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在台灣零售與電商行業，專業不是名詞，而是動詞。本文從熊老闆本人探討創業者如何跨越「腦子學會」與「手能做到」的過程，並在 AI 時代守住關鍵的 30% 「人」的溫度。

有一段時間，我很不喜歡「成功」這兩個字。不是因為我不想成功，而是因為我發現：把快樂當成目標，它就會立刻變質，變成一種檢核、一種 KPI、一種每天都交不出來的作業。 更尷尬的是，快樂很容易和「成功」綁在一起：你成功了，就應該快樂；你不快樂，就像在暗示你其實不夠成功。於是快樂與成功成了兩個互相加壓的齒輪，把日常磨得吱吱作響。

按照慣例都來一篇。2025 就這麼快速地晃過，一個速度很快的 365 天，包括變化與挑戰都來得又急又快。回頭看去年「歡迎接下來的貳零貳伍」，其實整個下半年似乎更是充滿「新生活」。做了很多生活上、想法上的改變，說不上來是好或是壞，但感覺是好的。

把年度的策略拆解成可操作的「週期任務與控制點」，再把人、流程、資料、工具組合成「一個可預測的動作流程」。換句話說，就是把大方向變成日常的工作清單，並設計好檢視與調整的節點。這樣一年的努力，才不會只是在紙上畫圈圈，而是逐步轉化成銷售、毛利、現金流的可觀變化。

別急著談折扣。先談「感覺」。 顧客買東西，不是在心裡拿計算機「按」價格，而是在腦袋裡「感覺」划不划算。《無價：洞悉大眾心理玩轉價格遊戲》裡講得很白：我們都是被「錨點」、「參考價格」牽著走。 你以為你在做促銷，其實你是在設計一場顧客的心理戲。戲演得好，他會覺得自己做了一個聰明的選擇；戲演不好，就變成那句熟悉的：「再等等，可能會更便宜。」

電商回歸到零售，從「爆量成長」進入「穩定經營」的成熟階段。線上與實體的界線越來越模糊，有數據、有體驗、有信任感的品牌，才有機會長跑下去。 短期來看，流量成本和合規壓力確實是負擔；但從長期來看，全通路策略 + 客戶價值思維 + 營運數據分析（無論是否 AI） ，才是讓品牌在變局中穩健成長的關鍵解法。

今天的直播市場人聲鼎沸，從抖音到蝦皮都有成千上萬人高喊促銷口號。然而信任，是最稀缺的產物。京東選擇的對策，不是再造一個新明星，而是讓企業裡最懂商品的人出場。 「青春採銷」計畫讓供應鏈幕後的採購主管走進鏡頭，把價格邏輯與採購故事攤開給用戶看。主播不再是表演者，而是能說明「為什麼這個折扣真的存在」的人。

前天跟同事錄了一集 Podcast ，內容跟雙 11 有點關聯，加上今天 10 月 31 號，各大平台、品牌，應該正如火如荼的為即將到來的 11 月份超級檔期做最後的準備。 「今年的 11 月，期望不要太高」。這是我烏鴉嘴的預估，希望大家都不會遇到，但我真的對今年雙 11 不抱太大期待了。

2025 年下半年電商面臨整體環境不佳，消費者購買意願降低的挑戰。剛結束的 618 活動表現，多數零售夥伴都表示不如預期，但下半年仍是電商旺季，還是需要重新檢視產品結構與銷售策略。包括關注消費者需求變化，尋找新商品機會，並加強社群經營、增進與顧客的互動、透過調整廣告投放及商品組合，提升競爭力，期望能在下半年獲得更好的業績，並保持對未來的希望。

昨天，在一堂「消費者行為」課堂中，老師帶著模擬、討論了 STP 這個議題，對於「品牌」或是「商品」在進入市場前的應該有的規劃與準備工作，做了點心得紀錄，試著發展這一篇文章，時刻提醒自己。

「平台」提供的是服務，服務「品牌、商品供應商」，讓品牌與供應商的商品得以經由平台售出，並且獲得品牌、供應商提供的分潤，以及品牌、供應商使用平台各項功能而收取的費用；同時，「平台」也服務消費者，讓消費者獲得良好的購物體驗，包括便利性，以及符合需求的商品。 但是當「平台」自行打折（無論是已寄倉或是轉單由供應商出貨），甚至「破價」銷售，哪怕是平台支付差價，都超過了「平台」服務品牌與供應商的範疇，平台不再是平台。

「Uniqlo」平價服飾店 vs. 「團體服」公司（我念書的那個年代最有名的叫做「大學城」）。 賣的都是衣服，Uniqlo 賣的是符合大眾市場、日式與平價風格的服飾；「泛大學城」賣的是客製化，符合團體各種數量的訂製生產。兩者都是賣服飾，但 Uniqlo 是服飾店，「大學城」是服飾的「客製化服務」公司。

第一季的國際書展、第二季尾與第三季初連開兩間「閱悅電子閱讀專門店」、合作電子閱讀器品牌進展到九大品牌、接近 30 款設備...。一整年下來的拼搏，年營收對比前一年成長 60% 達到 3.2 億（93% 達成）；此外，完成了首邑電商顧問團的整併（自然是經營不佳才需要整頓的），成為想不同國際子公司。

上週五，參與了一場 6 小時的課程分享：「零售老闆的第一堂課」。果不其然，準備的內容，或是我實在話太多，超時不少。在課程前，剛好在一次內部會議時提到「商品」與「人」的關係，以及營運計劃推進時應該有「順序」這點，看到幾位同事茫然的眼神，就直接開講一小段「商品價值主張」與「顧客」的關係。

「企業」存在的目的，在於「獲得利潤」。這是公司經營的目標，讓「營收 -（營業成本＋費用）」的結果是正「值」，稱之為「利潤」。這也是我自己近二十年一直做的事。直到前些時候，我將營運棒子交付給 CEO 與營運團隊，我開始檢視我未來在公司應該扮演的角色時，在 EMBA 的課程中，也出現了這門「公司治理與法律」的課程。

我以為，年度計劃最重要的關鍵，是帶給團隊「參與改變」的過程，從「接受」到「認同」，然後參與過程，創造結果。​ 回頭思考過去的一年，結果跟在去年底期待的一樣？或者就是「船到橋頭自然直」，能做多少就做多少，看看最後會是如何？這樣的年度計劃只是變成一個例行的計劃，無法「去到你想去的地方」。

2016 年第一次入手 Leica SL + VARIO-ELMARIT-SL 24–90 f/2.8–4 ASPH，中間一度賣出，結果在去年又原機回到我手上。也許 Leica SL 是長相最不萊卡的相機，但卻是我認為 SL 是 Leica 全系列產品線中功能最符合我期待的數位相機（相較我用過的 Leica M8、M9-P、M240-P 等 M 系列數位相機）。

被《Forbes》喻為「韓國亞馬遜」的電商酷澎（Coupang），過去這段時間一直都在電商、零售相關的熱門新聞中。尤其酷澎加碼投資台灣市場、以及去年台灣零售電商相關財報陸續公布，包括整體電商成長趨勢趨緩、PC Home 去年虧損了半個股本…。甚至有媒體、自媒體，以及謠言都直言 PC Home 無法抵抗，將會……。

「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。

同樣的商品，同樣的成本結構，缺貨的時候誰拿得到貨？大家都能進貨的時候誰能賣得更多？

100 位企業的領導、管理者，在創業第一年有 90 位失敗。而後的五年，會再有 9 位失敗。 後面的 9 位，我想，或許就是「始終滿足在第一年還不錯的成功基礎」的原因吧。 居安思危真的不是危言聳聽，而是提醒自己不要停止進步，不要怕改變。失敗？一但能夠讓自己保持進步，失敗或許也沒什麼大不了的。

2016 年馬雲說：純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有「新零售」這一說。線上、線下、物流、體驗、服務、數據......都「融合」一起，放在現在的市場，尤其現實。對於許多零售品牌來說，數位轉型（我認為關鍵就在「資訊與數據」的流通）是進行式，但如果只是在既有零售加了「購物網站」與「數位廣告」，真的不會是英文單字加上 ing 就可以了。

因為「進貨」、「銷貨轉結帳」、「入帳」這個買進、賣出、收款的流程，對於經營 B2B、B2C 會有很大的時間差，因此造成「現金短缺」，甚至「黑字破產（不是紅字虧損卻無法支撐經營）」的結果

零售的經營管理，有三大塊的流程管理：「規劃與行銷計畫」、「採購與商品流動」、「銷售與服務」三大階段。但往往我們在討論零售或是電商時，很容易聚焦在最後一部分「銷售與服務」，包含「購物車」、「網站」、「門市」、「廣告投放」、「會員經營」、Martech...。這些規劃、執行與優化應用，都是整個零售流程的「最後一哩路」，但前面的 99 哩路，可能更是零售成敗的基礎工作。

今天跟同事共同擔任一場企業內訓講師：「新零售營運資訊流（中台）與運用」。最後 Q&A 時，一位朋友提問：老師，從您接觸過的品牌，有哪些品牌有能力做到這樣的中台架構與數據分析？我的答案是：大多數的零售商都有條件，但多數都沒有這種思維與架構，或是不知道原來手邊的數據可以如此運用。 如果一個零售業有還算可以的 POS 系統，在進、銷、存的作業有確實執行，基本上已經滿足大多數零售營運數據的分析（business intelligence）運用。如果運用如 Shopline、91APP 等開店平台，具備會員、點數系統，更可以整合 POS 的商品主檔、訂單數據，進入 CDP（Customer Data Platform）分析會員的終身價值等分析資料。 問題是，品牌知道自己掌握了什麼？或是以為自己已經在進行數據分析？或者其實只是在「看數字說故事」？

大多數的中小企業，尤其是近年發展電商、零售的公司，導入各種行銷、CRM 、ERP ...等各種營運管理系統，但很少對於每一個職務的職能，給與正確且不斷優化的作業流程，導致公司在營收放大、團隊擴編的過程中，種種問題也被放大。 尤其零售業，Retail is detail，魔鬼就在細節裡。但如何避免不斷地出現「小問題」，或是不斷累積「小災難」，難保不會變成大問題、大災難。這個管理的議題，我發現其實是流程。

我以為，年度計劃最重要的關鍵，是帶給團隊「參與改變」的過程，從「接受」到「認同」，然後參與過程，創造結果。​ 回頭思考過去的一年，結果跟在去年底期待的一樣？或者就是「船到橋頭自然直」，能做多少就做多少，看看最後會是如何？這樣的年度計劃只是變成一個例行的計劃，無法「去到你想去的地方」。

零售業每個老闆都說要做行銷，就會有更多人認識品牌，生意就會變得更好。這一點都沒錯，但做什麼？促銷？廣告？或者做「促銷」而且要下「廣告」！？ 為什麼要 Marketing？怎麼做？最奇妙的是，這個問題不斷地有人問，Google 也永遠會有各種答案。這些答案不對嗎？為什麼我們始終不認為那些答案是「正解」！ 行銷管理學大師科特勒（Philip Kotler）對行銷的定義：「獲利並滿足需求」，Marketing 的本質是為顧客創造價值，並獲取相應的回報和保持關係的過程。」 先放下「檔期」、「優惠」，甚至那些導流、口碑、再行銷…等等各種專業名詞，思考這件事：「為什麼是你的品牌」！

圖片中的這位街頭藝人，在下午 3:00~5:00 的時段，一個人在淡水河畔自彈自唱。你說，他在彈唱的過程中享受了音樂的快樂？我倒是願意說：他用快樂的心情，投入在這 2 個小時的工作當中。炎熱的陽光下不停地唱著，偶而自己說了幾句話，自己也回答上。經過的遊客或而短暫停下腳步，或是繼續交談、大笑，或是尷尬的拉著想要便便的狗......。

「企業」存在的目的，在於「獲得利潤」。這是公司經營的目標，讓「營收 -（營業成本＋費用）」的結果是正「值」，稱之為「利潤」。這也是我自己近二十年一直做的事。直到前些時候，我將營運棒子交付給 CEO 與營運團隊，我開始檢視我未來在公司應該扮演的角色時，在 EMBA 的課程中，也出現了這門「公司治理與法律」的課程。

我常說，我不喜歡當老闆，因為我不喜歡管理。我錯了，我不是不喜歡管理，而是我對團隊不夠有信心，同時我和團隊間，並沒有「承諾」（這是主觀的）。 「信任」與「信心」不一樣，信任是 Trust，而信心是 Confident。過去將近 20 年「當老闆」跟「經理人」的經驗，讓我今天在「信任」與「信心」的糾結中遲疑了許久。

B2B2C、B2C，乃至 D2C，品牌投入各種營運模式的過程中，從單一通路、型態的垂直管理，也逐步發現橫向多功能模式的需求也亟需被解決。