熊老闆的網路視界零售與電商經營，關鍵在哪裡？

「我想要經營電商，該從哪裡開始？」

遇到這個問題，我真的不知道該如何回答！在「如何有銷售成績」這件事之前，我的腦子裡先有了：你要賣什麼？商品的貨源？為什麼是這個品類？你的優勢在哪裡？….等等一連串的問號。

完整的零售管理，我認為如下圖：

大略區分，可以有三大塊的流程管理：「規劃與行銷計畫」、「採購與商品流動」、「銷售與服務」三大階段。但往往我們在討論零售或是電商時，很容易聚焦在最後一部分「銷售與服務」，包含「購物車」、「網站」、「門市」、「廣告投放」、「會員經營」、Martech…。這些規劃、執行與優化應用，都是整個零售流程的「最後一哩路」，但前面的 99 哩路，可能更是零售成敗的基礎工作。

規劃與行銷計畫

規劃與行銷計畫，我更喜歡解釋成「商品與市場」。品牌在市場的定位，品牌商品的目標客群，以及針對設定的客群規劃銷售的模式與通路。這是「商品投產」或是進入採購流程前最重要到任務。

商品構成、商品生命週期、及定價策略都是零售業關注的重點。舉例像是零售服飾業，商品構成要先定義產品提供對象為主導的產品線(部門別)，這也是決定品牌定位及通路的重要分野。例如，明確區別以中/高消費力、都會風格與潮流主義服飾品牌的 One boy、以及以全年齡層、平價生活服飾為主的 Uniqlo 並不相同。商品構成還可以參考另一個維度：明星商品（Hero items）、長銷正價品（Regular items），甚至促銷品（Promotion items）的品項及比例，商品的構成比例的訂定是決定銷售及定價策略的關鍵議題)。

再者，與商品服務相關的層面是通路曝光，尤其是擴張 / 展店。展店無疑是另一個驅動零售商銷售成長的途徑，但也帶來更高的資本及營運費用，所以商圈的選擇、消費人口的屬性及消費習慣、乃至店鋪的類型、大小、商品的構成、都會影響新開店帶來的長期成長效益。其中，原本既有門店的銷售成長與新開店的銷售長必須分開看待，並做出詳細的績效及根因分析，以避免在企業錯將擴張當中的業績成長當成營業績效的進步，而做出過於樂觀的採購或發展行動。

採購與商品進銷管理

零售業的商業模式中，採購的精準與物流的效率，決定了獲利表現與客戶滿意度。

「在顧客需要的時間、備齊顧客需要的品項、並確保產品及服務的品質」。

這是一種被追求的理想境界，也代表零售商必須掌握許多關鍵環節，但其中最重要的，莫過於確保供貨的來源及供貨的效率（以及現金流的掌握）。例如過去三年因為新冠疫情的影響，造成製造流程斷鏈、國際物流的中斷，許多進口商品因此延遲供貨或是斷貨，使得零售業者反應不及，消費者也直接受到影響。與商品構成規劃意義類似，零售商也必須有主要供應商及次主力供應商的貨源管理安排，以應變突發狀況的產生。此外，不論是採購成本、供貨效率、或是商業風險的考量，零售通路必須培養短鏈能力培養，發展區域化、在地化的供應體系，也可將節省的成本及供貨的應變效率回饋給顧客，創造與競品競爭時的自我優勢。

在商品還沒完成驗貨、貼標、入庫，成為「可販售商品」之前，才是基礎的任務與工作。

銷售與服務

了解目標的客群、有了對應的產品、規劃了通路，最後決定成敗的關鍵才是銷售（行銷與銷售管理）。

雖然現今許多零售商以全通路(線上及線下、網路及實體)的發展為目標，但所有與消費者體驗相關的觸點(Touch Point)，仍無法完全捨棄實體門店與客戶互動關係的模式、體驗與服務的精神。

也因未如此，實體門店的動線管理、輔銷物與陳列方式，如同線上官網的首頁、分類頁，商品頁甚至廣告曝光的 Landing Page 都是非常重要。一個優秀的實體店舖必須是創造「隨時保持可接待顧客的環境」，不論是下利、顧客動線的安排、貨架商品的鋪貨 / 排列邏輯、架上產品的充足率、環境的整潔、以及顧客服務的品質，都是門店管理的關鍵環節。

日本 UNIQLO 創辦人柳井正先生說:「行業是過去，顧客是未來，不要過分關注競爭對手，而是要全心全意地以顧客為中心展開經營。」