創業與零售趨勢– category –

我自己用過一套 CDP，當時系統商、技術團隊，把我提供的各種檔案匯入後跑出許許多多很吸引我的數據；另一回，我打算自己匯入一個客戶的數據檔案...，然後試了十幾回，每次都出現欄位 Error 的訊息，然後就當機...。結論是，匯入的檔案格式有各種限制與清洗的需求，同時參數的設定必須依照不同產業、品類、商品數、價格帶...等資訊進行設定與系統學習。 我則是天真的以為...，匯出 + 匯入 = 拿到數據。

營運不是一種「專業技能」，例如廣告投放、SEO，設計、文案...等，營運不是學習某種「職能」，而是不斷地「被提醒」包括假設、規劃、執行、檢討、優化、再假設、再規劃、再執行、再檢討、再優化......。對，我認為我在「零售獲利學」課程中扮演的就是「提醒者」，在業績的提升與下降時，適時的提醒各種細節。 「你以為賺錢了？其實沒有。」「你以為折扣賣更多了？其實沒有。」「你以為夠仔細了，其實沒有。」

零售的經營管理，有三大塊的流程管理：「規劃與行銷計畫」、「採購與商品流動」、「銷售與服務」三大階段。但往往我們在討論零售或是電商時，很容易聚焦在最後一部分「銷售與服務」，包含「購物車」、「網站」、「門市」、「廣告投放」、「會員經營」、Martech...。這些規劃、執行與優化應用，都是整個零售流程的「最後一哩路」，但前面的 99 哩路，可能更是零售成敗的基礎工作。

如果一個品牌發展電商事業，設定了利潤中心制的內部權責分配，又期待（規範）線上與線下兩個事業單位可在 OMO 的推進獲得成效。 在我看來，這有不小衝突。利潤中心制，那線上與線下兩個部門可以各自自行採購需要的商品、定義在各自所屬通路銷售的案型與活動價格，彼此追求最大營收與利潤的目標；OMO 強調完整、一制性資訊溝通，以及線上與線下相互互補，運用一體的會員制度、權益優惠，搭配線上與線下互補的銷售方式、流程，甚至不同的商品組合與專屬品項，刺激更多顧客在線上與線下跨通路交易的可能，創造購物頻率與金額更大化的銷售機會。

同樣的商品，同樣的成本結構，缺貨的時候誰拿得到貨？大家都能進貨的時候誰能賣得更多？

昨天跟同仁們錄一集 Podcast，過程中聊到「品牌經營電商中，希望能增加會員數」的需求。事實上，很多傳統零售品牌開始進入電商「官網」時，常常掉落入一個看似正確，卻事半功倍的「陷阱」。

台灣電信商都有自己的「書城」支援單位，像是中華電信的 Hami、台灣大哥大的 MyBook，遠傳的 e 書城...等。為什麼說是「支援」性質，因為在市場的經營角度來看，真的沒有太多有感作為，這些書城也都變成了手機門號的加值服務。MOMO 接手 MyBook，顯然也抓住了書市消費群體具備高度的黏著度，對於 MOMO 的電商與零售營運，不單只是「加值或是加價購」的影響力，更是會員經營的重要品類。

「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。

近期在整理一個「內訓課程」的大綱跟企劃，包括上百人的「通識」課程，以及營運直接相關團隊的「專業」課程。因此，我也試著整理過去三年跟自己團隊，以及客戶的關係。 團隊提升與訓練，成了我的大課題。規劃了 10 堂課（5~6 個月的執行），或許這是過去在天地人擔任講師：「老闆的第一堂電子商務課」的延伸與放大。

圖片中的這位街頭藝人，在下午 3:00~5:00 的時段，一個人在淡水河畔自彈自唱。你說，他在彈唱的過程中享受了音樂的快樂？我倒是願意說：他用快樂的心情，投入在這 2 個小時的工作當中。炎熱的陽光下不停地唱著，偶而自己說了幾句話，自己也回答上。經過的遊客或而短暫停下腳步，或是繼續交談、大笑，或是尷尬的拉著想要便便的狗......。

這兩年，自己最常跟自己說：看緣分嘍。團隊變化如此、客戶變化如此，甚至各種商會的邀請，或是對申請 EMBA 心態都是如此。總是，盡人事就是。現在想想，也許這也就是順其自然的「知天命」吧。

B2B2C、B2C，乃至 D2C，品牌投入各種營運模式的過程中，從單一通路、型態的垂直管理，也逐步發現橫向多功能模式的需求也亟需被解決。

傳統行銷的 4P 最初正是為了拓展零售領域的論述，放在「新零售」，或是電子商務時代也毫無違和。 4P＝商品（Products）＋通路（Place）＋價格（Price）＋促銷（Promotion） 如果把後面三個 P 換成營運？ 4P＝商品（Products）＋營運（Operation）。 營運，其實就是團隊。

官網的訂單，以及門市（或者專案）的訂單，都可以視為多個「收銀機」統一彙整到「業務中心」。這個流程可以記錄每一筆訂單，包括商品的銷售數量、金額、當下庫存（哪一個倉庫別售出與調撥）。當所有的資訊完整被組織後，品牌主就能夠了解業績的狀態、每一個通路銷售的差別，是否與商品品類、品項、庫存等因素相關，進一步了解獲利或虧損的原因。

活動價格是一種判斷，是蒐集了足夠市場的資訊，銷售量的數據與預估，以及對成本結構的評估，不是一開始就設定的目標。 清倉活動（絕對低價），當然一次打到骨折，能換現金、釋放庫存空間就是目的。如果一次到位的骨折價還賣不掉，那差不多可以找切貨商或是資源回收；各種活動案型，「相對低價」可以創造更多的「物超所值」的吸引力，也是極佳的「轉換因子」，可以保留較好的獲利機會，增加銷量，擴大客群。

OMO 下了一個正確的定義：以線下為基礎、採線上為催化。

Docking Station 的主要功用 - 透過一個「接點」，讓筆記型電腦可以擁有跟桌上型電腦一樣豐富的 I/O 擴充介面。 為什麼外商高階主管使用得多？第一，Docking Station 很貴，尤其擴充功能越多就越貴。第二，彷彿高階主管的時間比較值錢，電腦抽離底座就恢復自由移動的彈性，一放上底座，就完整將所有擴充設備同步啟動，省時又有效率。 尤其行動需求，高階主管多數也都使用 12"~13" 的商用機種，在輕薄前提下，可能也只保留 2~3 個 USB 連接埠，有了 Docking Station 的擴充性，比起各式 15" 以上，號稱 All in one 的全功能筆電，甚至工作站、桌上型電腦也不遜色。

為何選擇「寄售」？以為可以節省庫存成本，或者降低囤貨風險....。這是很多商品採購，甚至通路主事者的錯誤觀念。寄售，可以是通路商與品牌初期合作的測試，包括對市場、對消費者，甚至對兩個公司之間合作關係，進銷流程的測試。但如果把「寄售」當作萬朝歸宗的唯一招式，反而是消極的經營，而非積極地管理。

台灣電信商都有自己的「書城」支援單位，像是中華電信的 Hami、台灣大哥大的 MyBook，遠傳的 e 書城...等。為什麼說是「支援」性質，因為在市場的經營角度來看，真的沒有太多有感作為，這些書城也都變成了手機門號的加值服務。MOMO 接手 MyBook，顯然也抓住了書市消費群體具備高度的黏著度，對於 MOMO 的電商與零售營運，不單只是「加值或是加價購」的影響力，更是會員經營的重要品類。

Nokia WiFi Beacon 3 是一款擁有「自主優化」，具備 AI 功能的無線路由器。Nokia WiFi Beacon 3 內置專用干擾偵測天線，可全天候監測周邊 Wi-Fi 和非 Wi-Fi 設備的干擾（包括家用電器、電池波以及各種可能構成干擾的訊號源）。例如家中使用微波爐時可能對 Wi-Fi 信號形成干擾，Beacon 3 會通過 AI ENGINE 優選算法，探測各種長時間和短時間的無線干擾，利用人工智慧實時為使用者選擇最優頻段的訊號與頻道。

許多初當老闆，或是傳統零售批發業進入電商面對 B2C 的營業模式時，往往對於「單一訂單」是否賺錢或是賠錢，非常在意。但這個「賺」跟「賠」的一正一負的關係，往往落差在「零售業的損益」觀念。

「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。

官網的訂單，以及門市（或者專案）的訂單，都可以視為多個「收銀機」統一彙整到「業務中心」。這個流程可以記錄每一筆訂單，包括商品的銷售數量、金額、當下庫存（哪一個倉庫別售出與調撥）。當所有的資訊完整被組織後，品牌主就能夠了解業績的狀態、每一個通路銷售的差別，是否與商品品類、品項、庫存等因素相關，進一步了解獲利或虧損的原因。

昨天跟同仁們錄一集 Podcast，過程中聊到「品牌經營電商中，希望能增加會員數」的需求。事實上，很多傳統零售品牌開始進入電商「官網」時，常常掉落入一個看似正確，卻事半功倍的「陷阱」。

零售的經營管理，有三大塊的流程管理：「規劃與行銷計畫」、「採購與商品流動」、「銷售與服務」三大階段。但往往我們在討論零售或是電商時，很容易聚焦在最後一部分「銷售與服務」，包含「購物車」、「網站」、「門市」、「廣告投放」、「會員經營」、Martech...。這些規劃、執行與優化應用，都是整個零售流程的「最後一哩路」，但前面的 99 哩路，可能更是零售成敗的基礎工作。

圖片中的這位街頭藝人，在下午 3:00~5:00 的時段，一個人在淡水河畔自彈自唱。你說，他在彈唱的過程中享受了音樂的快樂？我倒是願意說：他用快樂的心情，投入在這 2 個小時的工作當中。炎熱的陽光下不停地唱著，偶而自己說了幾句話，自己也回答上。經過的遊客或而短暫停下腳步，或是繼續交談、大笑，或是尷尬的拉著想要便便的狗......。

近期在整理一個「內訓課程」的大綱跟企劃，包括上百人的「通識」課程，以及營運直接相關團隊的「專業」課程。因此，我也試著整理過去三年跟自己團隊，以及客戶的關係。 團隊提升與訓練，成了我的大課題。規劃了 10 堂課（5~6 個月的執行），或許這是過去在天地人擔任講師：「老闆的第一堂電子商務課」的延伸與放大。

同樣的商品，同樣的成本結構，缺貨的時候誰拿得到貨？大家都能進貨的時候誰能賣得更多？

如果一個品牌發展電商事業，設定了利潤中心制的內部權責分配，又期待（規範）線上與線下兩個事業單位可在 OMO 的推進獲得成效。 在我看來，這有不小衝突。利潤中心制，那線上與線下兩個部門可以各自自行採購需要的商品、定義在各自所屬通路銷售的案型與活動價格，彼此追求最大營收與利潤的目標；OMO 強調完整、一制性資訊溝通，以及線上與線下相互互補，運用一體的會員制度、權益優惠，搭配線上與線下互補的銷售方式、流程，甚至不同的商品組合與專屬品項，刺激更多顧客在線上與線下跨通路交易的可能，創造購物頻率與金額更大化的銷售機會。

營運不是一種「專業技能」，例如廣告投放、SEO，設計、文案...等，營運不是學習某種「職能」，而是不斷地「被提醒」包括假設、規劃、執行、檢討、優化、再假設、再規劃、再執行、再檢討、再優化......。對，我認為我在「零售獲利學」課程中扮演的就是「提醒者」，在業績的提升與下降時，適時的提醒各種細節。 「你以為賺錢了？其實沒有。」「你以為折扣賣更多了？其實沒有。」「你以為夠仔細了，其實沒有。」

B2B2C、B2C，乃至 D2C，品牌投入各種營運模式的過程中，從單一通路、型態的垂直管理，也逐步發現橫向多功能模式的需求也亟需被解決。

去年底，一個緊急的狀況，不得已放棄了原本鼎新 ERP 的系統，跳入一個未知的系統。...