零售觀點– category –

昨天跟同仁們錄一集 Podcast，過程中聊到「品牌經營電商中，希望能增加會員數」的需求。事實上，很多傳統零售品牌開始進入電商「官網」時，常常掉落入一個看似正確，卻事半功倍的「陷阱」。

「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。

近期在整理一個「內訓課程」的大綱跟企劃，包括上百人的「通識」課程，以及營運直接相關團隊的「專業」課程。因此，我也試著整理過去三年跟自己團隊，以及客戶的關係。 團隊提升與訓練，成了我的大課題。規劃了 10 堂課（5~6 個月的執行），或許這是過去在天地人擔任講師：「老闆的第一堂電子商務課」的延伸與放大。

傳統行銷的 4P 最初正是為了拓展零售領域的論述，放在「新零售」，或是電子商務時代也毫無違和。 4P＝商品（Products）＋通路（Place）＋價格（Price）＋促銷（Promotion） 如果把後面三個 P 換成營運？ 4P＝商品（Products）＋營運（Operation）。 營運，其實就是團隊。

官網的訂單，以及門市（或者專案）的訂單，都可以視為多個「收銀機」統一彙整到「業務中心」。這個流程可以記錄每一筆訂單，包括商品的銷售數量、金額、當下庫存（哪一個倉庫別售出與調撥）。當所有的資訊完整被組織後，品牌主就能夠了解業績的狀態、每一個通路銷售的差別，是否與商品品類、品項、庫存等因素相關，進一步了解獲利或虧損的原因。

活動價格是一種判斷，是蒐集了足夠市場的資訊，銷售量的數據與預估，以及對成本結構的評估，不是一開始就設定的目標。 清倉活動（絕對低價），當然一次打到骨折，能換現金、釋放庫存空間就是目的。如果一次到位的骨折價還賣不掉，那差不多可以找切貨商或是資源回收；各種活動案型，「相對低價」可以創造更多的「物超所值」的吸引力，也是極佳的「轉換因子」，可以保留較好的獲利機會，增加銷量，擴大客群。

2022 不僅充滿挑戰，更充滿驚喜。

零售觀念與態度、管理的基礎架構，是一個營運事業能否正向前進的關鍵；行銷，可以讓走在正向，累積營收的品牌放大，並且茁壯。反之，如果營運細節錯誤百出，商品、流程管理都還在起伏或是原地打轉，行銷一旦發揮功效，後果可想而知有多嚇人。

熟悉公關廣告業務的朋友應該了解，往往一個 2~4 人的 Team，有可能同時服務 3~4 個常態客戶（Retainer clients），行有餘力還可以接個 1~2 個專案 (Projecy / event)，我也是這麼設定「代營運」業務的，但我錯了。代營運的角色，比起公關與廣告代理商更需要對零售核心的掌握更高，也就是對「商品」的影響力、認知，以及各種延伸需要的關注也更高。

沒有最好的開店系統，只需要找最適合自己需求的。電商能否獲利，核心在商品，關鍵在團隊。

別說「懂」了，你真的「知道」「零售」怎麼做？ 你賣的是產品還是商品？ 你的商品有競爭力？外觀與設計？功能與需求？價格？競品是誰？競品的市佔如何？ 你透過甚麼通路販售商品？經銷商是寄售還是買斷？Sell-in 跟 Sell-Out 的狀態如何？Sell-through 的比例有多少？ 你的營運成本？直接銷售成本？間接費用？ 最後一個問題，你知道過去一年的的損益是多少？你的庫存品與成本耗損有多少？你真的獲利？，賺多少？你賠錢，賠多少？

這段時間也遇過客戶半開玩笑問：你要不要加入我們公司啊？這是極大的肯定，真的。 幾年前 hunter 跟我談電商工作時，我是很心虛的，因為我始終不是「電商底」，而是比較傳統的「零售掛」。但這兩年包括自己營運的熊老闆，以及協助不同品牌進入電商或是既有零售管理的進展，讓我也相信「老零售人」一樣可以經營「新零售」。

我常跟分享的對象說：「我的經驗不一定能幫你賺錢，但一定能幫你省下不少學費。」熊老闆精選好東西，這五年一路走來自然也是曲折多舛。這兩年，則是包括我自己與整個團隊實驗性質最高，但收穫最多的過程。

要在零售市場競爭，要先掌握住零售的核心是「交易」，也就是將商品售出，換取適當的利潤。買的人願意付錢，賣的人可以賺到利潤。好商品、便宜商品、有價值的商品、剛好需要的商品......，買家為何要跟你買？

我在上海工作那段時間，擔任一個零售事業中心的總經理。我們營運的實體門市，坐落...

互聯網思維，基礎上是「流量」，尤其是大量的流量。流量就是人流，人流代表金流。因此，我們會看到非常多低價爆品，也許沒利潤，也許賠錢賣，為的就是獲取流量，因為流量往後可以變現；流量必須具備一定的基礎，才有「變現」的機會，可以稱為「臨界點」。但是，在中國市場有成千上萬的公司與品牌，始終沒有跨越這個點，黯然退場。

「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。

許多初當老闆，或是傳統零售批發業進入電商面對 B2C 的營業模式時，往往對於「單一訂單」是否賺錢或是賠錢，非常在意。但這個「賺」跟「賠」的一正一負的關係，往往落差在「零售業的損益」觀念。

官網的訂單，以及門市（或者專案）的訂單，都可以視為多個「收銀機」統一彙整到「業務中心」。這個流程可以記錄每一筆訂單，包括商品的銷售數量、金額、當下庫存（哪一個倉庫別售出與調撥）。當所有的資訊完整被組織後，品牌主就能夠了解業績的狀態、每一個通路銷售的差別，是否與商品品類、品項、庫存等因素相關，進一步了解獲利或虧損的原因。

昨天跟同仁們錄一集 Podcast，過程中聊到「品牌經營電商中，希望能增加會員數」的需求。事實上，很多傳統零售品牌開始進入電商「官網」時，常常掉落入一個看似正確，卻事半功倍的「陷阱」。

近期在整理一個「內訓課程」的大綱跟企劃，包括上百人的「通識」課程，以及營運直接相關團隊的「專業」課程。因此，我也試著整理過去三年跟自己團隊，以及客戶的關係。 團隊提升與訓練，成了我的大課題。規劃了 10 堂課（5~6 個月的執行），或許這是過去在天地人擔任講師：「老闆的第一堂電子商務課」的延伸與放大。

熟悉公關廣告業務的朋友應該了解，往往一個 2~4 人的 Team，有可能同時服務 3~4 個常態客戶（Retainer clients），行有餘力還可以接個 1~2 個專案 (Projecy / event)，我也是這麼設定「代營運」業務的，但我錯了。代營運的角色，比起公關與廣告代理商更需要對零售核心的掌握更高，也就是對「商品」的影響力、認知，以及各種延伸需要的關注也更高。

傳統行銷的 4P 最初正是為了拓展零售領域的論述，放在「新零售」，或是電子商務時代也毫無違和。 4P＝商品（Products）＋通路（Place）＋價格（Price）＋促銷（Promotion） 如果把後面三個 P 換成營運？ 4P＝商品（Products）＋營運（Operation）。 營運，其實就是團隊。

2022 不僅充滿挑戰，更充滿驚喜。

【開店，一點都不難。在我創業的這十多年裡，我至少開了 20 家以上門市，當然，也...

互聯網思維，基礎上是「流量」，尤其是大量的流量。流量就是人流，人流代表金流。因此，我們會看到非常多低價爆品，也許沒利潤，也許賠錢賣，為的就是獲取流量，因為流量往後可以變現；流量必須具備一定的基礎，才有「變現」的機會，可以稱為「臨界點」。但是，在中國市場有成千上萬的公司與品牌，始終沒有跨越這個點，黯然退場。

實虛整合，我始終認為更大的關鍵點在實體。一但進入門店閒逛、觀察商品的潛在消費者，比起線上經由關鍵字、營銷推廣後所獲得的 new visitors，後續成為消費者 -> 會員 -> 忠誠會員的機會大得多。此外，將線下消費者的服務與購買，往線上延伸，也比自線上導流到線下門市消費容易得多。

我常跟分享的對象說：「我的經驗不一定能幫你賺錢，但一定能幫你省下不少學費。」熊老闆精選好東西，這五年一路走來自然也是曲折多舛。這兩年，則是包括我自己與整個團隊實驗性質最高，但收穫最多的過程。

這段時間也遇過客戶半開玩笑問：你要不要加入我們公司啊？這是極大的肯定，真的。 幾年前 hunter 跟我談電商工作時，我是很心虛的，因為我始終不是「電商底」，而是比較傳統的「零售掛」。但這兩年包括自己營運的熊老闆，以及協助不同品牌進入電商或是既有零售管理的進展，讓我也相信「老零售人」一樣可以經營「新零售」。

別說「懂」了，你真的「知道」「零售」怎麼做？ 你賣的是產品還是商品？ 你的商品有競爭力？外觀與設計？功能與需求？價格？競品是誰？競品的市佔如何？ 你透過甚麼通路販售商品？經銷商是寄售還是買斷？Sell-in 跟 Sell-Out 的狀態如何？Sell-through 的比例有多少？ 你的營運成本？直接銷售成本？間接費用？ 最後一個問題，你知道過去一年的的損益是多少？你的庫存品與成本耗損有多少？你真的獲利？，賺多少？你賠錢，賠多少？

零售觀念與態度、管理的基礎架構，是一個營運事業能否正向前進的關鍵；行銷，可以讓走在正向，累積營收的品牌放大，並且茁壯。反之，如果營運細節錯誤百出，商品、流程管理都還在起伏或是原地打轉，行銷一旦發揮功效，後果可想而知有多嚇人。

活動價格是一種判斷，是蒐集了足夠市場的資訊，銷售量的數據與預估，以及對成本結構的評估，不是一開始就設定的目標。 清倉活動（絕對低價），當然一次打到骨折，能換現金、釋放庫存空間就是目的。如果一次到位的骨折價還賣不掉，那差不多可以找切貨商或是資源回收；各種活動案型，「相對低價」可以創造更多的「物超所值」的吸引力，也是極佳的「轉換因子」，可以保留較好的獲利機會，增加銷量，擴大客群。