經營實體店有一個很關鍵的要素：陳列。
以零售的角度出發，優質品牌、商品越多越好；一張桌子能放 50 個商品比 20 個就更好，更能滿足消費者的需求……。其實沒錯。
商品品質好，更容易保持售前、售中、售後的一貫完整服務；商品越豐富，越能吸引消費者目光，以及提升成交機會。更豐富的商品與陳列，更好的購物服務與體驗，加上基本該有的清潔、專業知識，良好服務態度…這就是很棒的實體門店了。
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B2C 跟 B2B 最大的差異，B2B 面對有多量吃貨能力的客戶，追求更低的成本結構，獲取利潤；B2C 則不然，面對每一獨立個體消費者，透過滿足消費者的需求（甚者能夠過度滿足消費者「想要」的心理因素），讓每一筆交易的契機得以完成，甚至避免任何的折扣。
在實體通路的關鍵，所有人都不會否認「Location、Location、Location」有多麼重要，事實上也確實如此。但除了「黃金地段」、「高大上的裝潢」外，銷售人員的管理更是關鍵。 閱讀更多
O2O、O+O、OMO…，其實都是 Online 和 Offline 的整合。
這段時間觀察中國的 O+O，發現和台灣有很大不同。台灣的 O2O，強調的是品牌同時經營 Online 與 Offline 兩種型態通路過程中，讓消費者，甚至忠誠會員更容易被觸及到，隨即產生連結與購買行為。
還有另一種角度，讓品牌電商網站擔任零售樞紐並發展 CRM，將所有對外的通路，包括實體門店、網路平台、企業客戶…等交易數據， 全數接回到電商網站的數據中心，進行往後的分析運用。在中國市場，稱之「大中台、小前端」。 閱讀更多
不知是否在創業的過程裡，養成了事事自我規劃、執行，哪怕每一個細節。
這幾年，不只一次思考該放手給團隊，或者是否應該 Lead the team。我確實很困惑，在尺度的拿捏上。
我以為關鍵是團隊夠優秀與強大？還是當我自以為最擅長的整合團隊與各個連結的過程中，其實我已經插手太多？
團隊夠不夠強大？我必須承認關鍵點在於 Leader。我以為 Leader 是透過觀察團隊運作的過程中找到各個問題，找到可以更精益求精（雞蛋挑骨頭）的關鍵，同時提出建議方案，讓團隊得以跨越每一個關卡。
我或許錯了。為何「或許」？因為我真的困惑了。
前些時候一位前輩幫我看了紫微命盤，給了我一個網址，是這麼解釋我的命格：
也因為性子急，武曲七殺在行動力、執行力上展現驚人的效率。衝勁十足、注重績效、忠於職守，不達目的絕不罷休，絕對是最敬業員工的典範。但是作為武曲七殺的下屬可就要有心理準備了: 因為他們是用這種拼命三郎的標準在要求自己，當然會用相同甚至更高的標準來要求部屬。所以下屬們也不用奢望在他們底下做事可以輕鬆愜意；因為沒有最累，只有更累！
這些年，我給自己職場的訓練，就是快速的拆解議題，尋找「關鍵」，並提出解決問題的方案。或許因此，我也「盯」著團隊的「關鍵」，不斷的「提醒」、「放大」這些問題，卻造成團隊的停滯不前？
對於成為 Leader，我期許我自己是打造舞台的人，讓團隊在我搭建的舞台上，可以獲得足夠的資源，盡情的展現最棒的自己；也許，我給了團隊舞台，卻也給了一本我自己寫的劇本，讓舞台上的演員綁手綁腳，總是只能演錯了角色。
寫在 2019 年初，提醒我自己。
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