創業與零售趨勢– category –

Mindshare（心智佔有率）永遠大於 Marketshare（市場佔有率）。 在 Web 2.0 時代，品牌解決的是「功能需求」（解決問題）； 在現在這個時代，品牌必須解決的是「身分焦慮」（協助顯化）。 如果你的產品只能提供規格參數，在消費者眼中就是「可有可無」的支出；但如果你的品牌能提供「情緒價值」，讓消費者覺得使用了產品後，能成為理想中的自己，那麼價格就不再是唯一的考量點。

最近我花比較多時間了解 Anthropic 專家與技術圈對於 AI Agent（智慧體）、MCP（Model Context Protocol，模型上下文協議） 以及 Agent Skills（技能） 的最新討論。這些聽起來很硬核的技術名詞，其實正揭示了零售業運用 AI 的下一個關鍵點：從「調教一個天才」，轉向「建立一套數位 SOP」。也就是如何把公司裡的「老師傅經驗」，轉化為 AI 可以執行的「Knowledge & Skills」。

舉個例子，以前寫一篇 SEO 文章要兩天，現在 ChatGPT 兩分鐘就寫好了。那我的價值在哪？ 我認為這是一個典型的「替代 vs. 升級」的誤區。我們要擔心的不是 AI 會寫字，而是「為什麼我們的文字跟 AI 寫出來的差不多？」如果你的工作只是「把規格表變成通順的句子」，或者「把廠商給的新聞稿改寫一下」，那坦白說，你真的很危險。因為這是「勞力密集型」的創意，AI 絕對比你便宜、比你快。

昨天我在運動時聽了一集 Podcast，主題是談到非常關鍵的概念 - AI Agents。在中國市場通常被翻譯為「智能體」，這個詞聽起來有點科幻，但也有點摸不著頭緒。其實在台灣的語境下，我認為把它理解為「數位代理人」或「AI 數位員工」會更貼切。因為它們不只是被動的程式，而是能「代理」你去處理任務的幫手。 我們過去用各式各樣 AI 模型，像是在跟一個博學多聞但沒有手腳的教授對話；而 AI Agents，則是給了這個教授手腳、記憶力與工具箱，讓他變成了能幫你把事情「做完」的夥伴。

最近一直思考我認為極度核心的問題：「零售的完整樣貌是什麼？」、「好生意和好品牌的邏輯差異在哪？」以及「一個真正優質的線下實體店應該長成什麼樣？」 很多夥伴常問我：「熊哥，為什麼我們不賣那個很紅的爆品？」或是「為什麼我們的門市要花這麼多力氣做體驗，而不是把坪效塞滿？」 今天，我想透過這篇文章，不講高深的理論，而是用經營者的視角，把零售的「皮」與「骨」拆解開來，和大家聊聊什麼才是零售業真正該追求的「好生意」與「好品牌」。

我自己過往在零售電商圈子裡拼戰的經驗，從早期的 eBay、Yahoo 拍賣，到後來在聯想...

我昨天半夜想到的：很多時候，我們以為自己在做「策略規劃」，但其實我們只是在做「資源分配」和「待辦清單（To-do List）」。我們有目標（要去哪裡），也有方法（要做什麼），但唯獨缺了中間那個最核心、最靈魂、也最讓人頭痛的東西——策略。

在台灣零售與電商行業，專業不是名詞，而是動詞。本文從熊老闆本人探討創業者如何跨越「腦子學會」與「手能做到」的過程，並在 AI 時代守住關鍵的 30% 「人」的溫度。

有一段時間，我很不喜歡「成功」這兩個字。不是因為我不想成功，而是因為我發現：把快樂當成目標，它就會立刻變質，變成一種檢核、一種 KPI、一種每天都交不出來的作業。 更尷尬的是，快樂很容易和「成功」綁在一起：你成功了，就應該快樂；你不快樂，就像在暗示你其實不夠成功。於是快樂與成功成了兩個互相加壓的齒輪，把日常磨得吱吱作響。

按照慣例都來一篇。2025 就這麼快速地晃過，一個速度很快的 365 天，包括變化與挑戰都來得又急又快。回頭看去年「歡迎接下來的貳零貳伍」，其實整個下半年似乎更是充滿「新生活」。做了很多生活上、想法上的改變，說不上來是好或是壞，但感覺是好的。

過去傳統零售常講：Retail is detail，魔鬼在細節。在電商時代，不少老闆逐漸忽略了這句話。有流量、有價格，沒有賣不掉的東西。 在十年前，高流量紅利的年代，細節做不好不一定會死，因為還有一種粗暴解法：買流量、衝曝光、換轉單。可是一旦競價越來越高、同質商品越來越多、消費者越來越不急著買，細節就會反過來變成「成本」與「費用」。

把年度的策略拆解成可操作的「週期任務與控制點」，再把人、流程、資料、工具組合成「一個可預測的動作流程」。換句話說，就是把大方向變成日常的工作清單，並設計好檢視與調整的節點。這樣一年的努力，才不會只是在紙上畫圈圈，而是逐步轉化成銷售、毛利、現金流的可觀變化。

別急著談折扣。先談「感覺」。 顧客買東西，不是在心裡拿計算機「按」價格，而是在腦袋裡「感覺」划不划算。《無價：洞悉大眾心理玩轉價格遊戲》裡講得很白：我們都是被「錨點」、「參考價格」牽著走。 你以為你在做促銷，其實你是在設計一場顧客的心理戲。戲演得好，他會覺得自己做了一個聰明的選擇；戲演不好，就變成那句熟悉的：「再等等，可能會更便宜。」

電商回歸到零售，從「爆量成長」進入「穩定經營」的成熟階段。線上與實體的界線越來越模糊，有數據、有體驗、有信任感的品牌，才有機會長跑下去。 短期來看，流量成本和合規壓力確實是負擔；但從長期來看，全通路策略 + 客戶價值思維 + 營運數據分析（無論是否 AI） ，才是讓品牌在變局中穩健成長的關鍵解法。

今天的直播市場人聲鼎沸，從抖音到蝦皮都有成千上萬人高喊促銷口號。然而信任，是最稀缺的產物。京東選擇的對策，不是再造一個新明星，而是讓企業裡最懂商品的人出場。 「青春採銷」計畫讓供應鏈幕後的採購主管走進鏡頭，把價格邏輯與採購故事攤開給用戶看。主播不再是表演者，而是能說明「為什麼這個折扣真的存在」的人。

前天跟同事錄了一集 Podcast ，內容跟雙 11 有點關聯，加上今天 10 月 31 號，各大平台、品牌，應該正如火如荼的為即將到來的 11 月份超級檔期做最後的準備。 「今年的 11 月，期望不要太高」。這是我烏鴉嘴的預估，希望大家都不會遇到，但我真的對今年雙 11 不抱太大期待了。

Docking Station 的主要功用 - 透過一個「接點」，讓筆記型電腦可以擁有跟桌上型電腦一樣豐富的 I/O 擴充介面。 為什麼外商高階主管使用得多？第一，Docking Station 很貴，尤其擴充功能越多就越貴。第二，彷彿高階主管的時間比較值錢，電腦抽離底座就恢復自由移動的彈性，一放上底座，就完整將所有擴充設備同步啟動，省時又有效率。 尤其行動需求，高階主管多數也都使用 12"~13" 的商用機種，在輕薄前提下，可能也只保留 2~3 個 USB 連接埠，有了 Docking Station 的擴充性，比起各式 15" 以上，號稱 All in one 的全功能筆電，甚至工作站、桌上型電腦也不遜色。

許多初當老闆，或是傳統零售批發業進入電商面對 B2C 的營業模式時，往往對於「單一訂單」是否賺錢或是賠錢，非常在意。但這個「賺」跟「賠」的一正一負的關係，往往落差在「零售業的損益」觀念。

為何選擇「寄售」？以為可以節省庫存成本，或者降低囤貨風險....。這是很多商品採購，甚至通路主事者的錯誤觀念。寄售，可以是通路商與品牌初期合作的測試，包括對市場、對消費者，甚至對兩個公司之間合作關係，進銷流程的測試。但如果把「寄售」當作萬朝歸宗的唯一招式，反而是消極的經營，而非積極地管理。

被《Forbes》喻為「韓國亞馬遜」的電商酷澎（Coupang），過去這段時間一直都在電商、零售相關的熱門新聞中。尤其酷澎加碼投資台灣市場、以及去年台灣零售電商相關財報陸續公布，包括整體電商成長趨勢趨緩、PC Home 去年虧損了半個股本…。甚至有媒體、自媒體，以及謠言都直言 PC Home 無法抵抗，將會……。

Nokia WiFi Beacon 3 是一款擁有「自主優化」，具備 AI 功能的無線路由器。Nokia WiFi Beacon 3 內置專用干擾偵測天線，可全天候監測周邊 Wi-Fi 和非 Wi-Fi 設備的干擾（包括家用電器、電池波以及各種可能構成干擾的訊號源）。例如家中使用微波爐時可能對 Wi-Fi 信號形成干擾，Beacon 3 會通過 AI ENGINE 優選算法，探測各種長時間和短時間的無線干擾，利用人工智慧實時為使用者選擇最優頻段的訊號與頻道。

2 月國際書展後，就忙著安排過去這一週的中國電子閱讀器品牌與代工、供應商的拜訪行程。我自己有很深的感觸，經過幾年的發展，電子閱讀器的市場在 2025 年終於走到了一個既成熟又微妙的新階段：一方面品牌之間的激烈競爭，導致產品細分越來越明顯；另一方面，電子墨水屏新的技術突破與消費者需求的轉變，又給了市場不少全新的機會。 就用這一篇文章，為我上一週不斷地打車、開會、吃飯的循環中，分享這個微妙而複雜的市場局勢，看看各品牌最新推出的產品方向，如何重新挑戰我對電子閱讀器的想像，以及這個市場當中又有哪些未被充分挖掘的機會點。

後疫情的零售，很多人觀察到實體零售的復甦，或是用反撲來形容。然而有多少在疫情期間攀上一波電商成長，卻在疫情後快速下滑的案例也正在上演著。過去這三年的演變，反而襯托出及早佈局全通路/多通路的品牌，在這三年面對整體市場線上與線下的交替挪移下，不僅抵擋了不同通路型態的消長變化，也掌握住不同通路營運與銷售的機會，持續成長。

似乎許多零售業者對於 POS、ERP 都還是有許多錯誤的觀念或是期待，導致在公司發展過程中，始終沒有用對工具。 POS 是一個「紀錄」的工具，將每一個商品的「完整流向」進行每個步驟的紀錄。POS 並不是「營運或是數據分析」的系統。透過 POS 將完整「紀錄下來」的資訊，進行營收、商品、通路，甚至與會員經營的關聯性對比進行分析，產出可以幫助盼對與決策的流程與內容，需要其他系統或是工具。

台灣電信商都有自己的「書城」支援單位，像是中華電信的 Hami、台灣大哥大的 MyBook，遠傳的 e 書城...等。為什麼說是「支援」性質，因為在市場的經營角度來看，真的沒有太多有感作為，這些書城也都變成了手機門號的加值服務。MOMO 接手 MyBook，顯然也抓住了書市消費群體具備高度的黏著度，對於 MOMO 的電商與零售營運，不單只是「加值或是加價購」的影響力，更是會員經營的重要品類。

「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。

去年底，一個緊急的狀況，不得已放棄了原本鼎新 ERP 的系統，跳入一個未知的系統。...

同樣的商品，同樣的成本結構，缺貨的時候誰拿得到貨？大家都能進貨的時候誰能賣得更多？

100 位企業的領導、管理者，在創業第一年有 90 位失敗。而後的五年，會再有 9 位失敗。 後面的 9 位，我想，或許就是「始終滿足在第一年還不錯的成功基礎」的原因吧。 居安思危真的不是危言聳聽，而是提醒自己不要停止進步，不要怕改變。失敗？一但能夠讓自己保持進步，失敗或許也沒什麼大不了的。

2016 年馬雲說：純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有「新零售」這一說。線上、線下、物流、體驗、服務、數據......都「融合」一起，放在現在的市場，尤其現實。對於許多零售品牌來說，數位轉型（我認為關鍵就在「資訊與數據」的流通）是進行式，但如果只是在既有零售加了「購物網站」與「數位廣告」，真的不會是英文單字加上 ing 就可以了。

因為「進貨」、「銷貨轉結帳」、「入帳」這個買進、賣出、收款的流程，對於經營 B2B、B2C 會有很大的時間差，因此造成「現金短缺」，甚至「黑字破產（不是紅字虧損卻無法支撐經營）」的結果

零售的經營管理，有三大塊的流程管理：「規劃與行銷計畫」、「採購與商品流動」、「銷售與服務」三大階段。但往往我們在討論零售或是電商時，很容易聚焦在最後一部分「銷售與服務」，包含「購物車」、「網站」、「門市」、「廣告投放」、「會員經營」、Martech...。這些規劃、執行與優化應用，都是整個零售流程的「最後一哩路」，但前面的 99 哩路，可能更是零售成敗的基礎工作。