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我自己用過一套 CDP，當時系統商、技術團隊，把我提供的各種檔案匯入後跑出許許多多很吸引我的數據；另一回，我打算自己匯入一個客戶的數據檔案...，然後試了十幾回，每次都出現欄位 Error 的訊息，然後就當機...。結論是，匯入的檔案格式有各種限制與清洗的需求，同時參數的設定必須依照不同產業、品類、商品數、價格帶...等資訊進行設定與系統學習。 我則是天真的以為...，匯出 + 匯入 = 拿到數據。

零售的經營管理，有三大塊的流程管理：「規劃與行銷計畫」、「採購與商品流動」、「銷售與服務」三大階段。但往往我們在討論零售或是電商時，很容易聚焦在最後一部分「銷售與服務」，包含「購物車」、「網站」、「門市」、「廣告投放」、「會員經營」、Martech...。這些規劃、執行與優化應用，都是整個零售流程的「最後一哩路」，但前面的 99 哩路，可能更是零售成敗的基礎工作。

如果一個品牌發展電商事業，設定了利潤中心制的內部權責分配，又期待（規範）線上與線下兩個事業單位可在 OMO 的推進獲得成效。 在我看來，這有不小衝突。利潤中心制，那線上與線下兩個部門可以各自自行採購需要的商品、定義在各自所屬通路銷售的案型與活動價格，彼此追求最大營收與利潤的目標；OMO 強調完整、一制性資訊溝通，以及線上與線下相互互補，運用一體的會員制度、權益優惠，搭配線上與線下互補的銷售方式、流程，甚至不同的商品組合與專屬品項，刺激更多顧客在線上與線下跨通路交易的可能，創造購物頻率與金額更大化的銷售機會。

同樣的商品，同樣的成本結構，缺貨的時候誰拿得到貨？大家都能進貨的時候誰能賣得更多？

「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。

近期在整理一個「內訓課程」的大綱跟企劃，包括上百人的「通識」課程，以及營運直接相關團隊的「專業」課程。因此，我也試著整理過去三年跟自己團隊，以及客戶的關係。 團隊提升與訓練，成了我的大課題。規劃了 10 堂課（5~6 個月的執行），或許這是過去在天地人擔任講師：「老闆的第一堂電子商務課」的延伸與放大。

圖片中的這位街頭藝人，在下午 3:00~5:00 的時段，一個人在淡水河畔自彈自唱。你說，他在彈唱的過程中享受了音樂的快樂？我倒是願意說：他用快樂的心情，投入在這 2 個小時的工作當中。炎熱的陽光下不停地唱著，偶而自己說了幾句話，自己也回答上。經過的遊客或而短暫停下腳步，或是繼續交談、大笑，或是尷尬的拉著想要便便的狗......。

這兩年，自己最常跟自己說：看緣分嘍。團隊變化如此、客戶變化如此，甚至各種商會的邀請，或是對申請 EMBA 心態都是如此。總是，盡人事就是。現在想想，也許這也就是順其自然的「知天命」吧。

2022 年工作上最大的差異，三年的時間，從「想不同國際」延伸到「首邑電商顧問」，逐步開始有跨事業單位、部門、團隊的整合效應出現，有好，也有不夠好，但這個過程確實是不斷撞牆，也不斷翻牆，繼續前進。第四季開始，又多了「睿識新零售科技」。整個過程不是一路往前，而是前進一部，退後三步，再往前六步...。繞兩個圈，再翻兩個跟斗，摔倒四次，爬起來架著拐杖又往前跳了一步...。

B2B2C、B2C，乃至 D2C，品牌投入各種營運模式的過程中，從單一通路、型態的垂直管理，也逐步發現橫向多功能模式的需求也亟需被解決。

2022 不僅充滿挑戰，更充滿驚喜。

過程對了，結果不會太差。忙碌中沒停止的「努力」，2021 是值得團隊驕傲的一年。

這一年多參與許多創業跟電子商務的分享課程，發現自己的一些經驗跟看法，確實可以讓許多對「電子商務」有憧憬的朋友獲得一些不一樣觀點，讓他們在電商路上可以少繳些學費。也許，做個 Podcast？

這一站，台灣。 自 6/2 把上海租屋處的臨時家當或買或送，捲起行李回到台灣。持續...

去年 5/28 啟程來到上海，到今天剛好滿一年。下週，也將「暫時」揮別上海，回到台...

上一次寫這個議題的文章，是 2013 年了。今年，應該紀錄一下幾個比較不同以往的變...

「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。

零售的經營管理，有三大塊的流程管理：「規劃與行銷計畫」、「採購與商品流動」、「銷售與服務」三大階段。但往往我們在討論零售或是電商時，很容易聚焦在最後一部分「銷售與服務」，包含「購物車」、「網站」、「門市」、「廣告投放」、「會員經營」、Martech...。這些規劃、執行與優化應用，都是整個零售流程的「最後一哩路」，但前面的 99 哩路，可能更是零售成敗的基礎工作。

圖片中的這位街頭藝人，在下午 3:00~5:00 的時段，一個人在淡水河畔自彈自唱。你說，他在彈唱的過程中享受了音樂的快樂？我倒是願意說：他用快樂的心情，投入在這 2 個小時的工作當中。炎熱的陽光下不停地唱著，偶而自己說了幾句話，自己也回答上。經過的遊客或而短暫停下腳步，或是繼續交談、大笑，或是尷尬的拉著想要便便的狗......。

近期在整理一個「內訓課程」的大綱跟企劃，包括上百人的「通識」課程，以及營運直接相關團隊的「專業」課程。因此，我也試著整理過去三年跟自己團隊，以及客戶的關係。 團隊提升與訓練，成了我的大課題。規劃了 10 堂課（5~6 個月的執行），或許這是過去在天地人擔任講師：「老闆的第一堂電子商務課」的延伸與放大。

同樣的商品，同樣的成本結構，缺貨的時候誰拿得到貨？大家都能進貨的時候誰能賣得更多？

如果一個品牌發展電商事業，設定了利潤中心制的內部權責分配，又期待（規範）線上與線下兩個事業單位可在 OMO 的推進獲得成效。 在我看來，這有不小衝突。利潤中心制，那線上與線下兩個部門可以各自自行採購需要的商品、定義在各自所屬通路銷售的案型與活動價格，彼此追求最大營收與利潤的目標；OMO 強調完整、一制性資訊溝通，以及線上與線下相互互補，運用一體的會員制度、權益優惠，搭配線上與線下互補的銷售方式、流程，甚至不同的商品組合與專屬品項，刺激更多顧客在線上與線下跨通路交易的可能，創造購物頻率與金額更大化的銷售機會。

B2B2C、B2C，乃至 D2C，品牌投入各種營運模式的過程中，從單一通路、型態的垂直管理，也逐步發現橫向多功能模式的需求也亟需被解決。

我自己用過一套 CDP，當時系統商、技術團隊，把我提供的各種檔案匯入後跑出許許多多很吸引我的數據；另一回，我打算自己匯入一個客戶的數據檔案...，然後試了十幾回，每次都出現欄位 Error 的訊息，然後就當機...。結論是，匯入的檔案格式有各種限制與清洗的需求，同時參數的設定必須依照不同產業、品類、商品數、價格帶...等資訊進行設定與系統學習。 我則是天真的以為...，匯出 + 匯入 = 拿到數據。

2022 不僅充滿挑戰，更充滿驚喜。

2022 年工作上最大的差異，三年的時間，從「想不同國際」延伸到「首邑電商顧問」，逐步開始有跨事業單位、部門、團隊的整合效應出現，有好，也有不夠好，但這個過程確實是不斷撞牆，也不斷翻牆，繼續前進。第四季開始，又多了「睿識新零售科技」。整個過程不是一路往前，而是前進一部，退後三步，再往前六步...。繞兩個圈，再翻兩個跟斗，摔倒四次，爬起來架著拐杖又往前跳了一步...。

這兩年，自己最常跟自己說：看緣分嘍。團隊變化如此、客戶變化如此，甚至各種商會的邀請，或是對申請 EMBA 心態都是如此。總是，盡人事就是。現在想想，也許這也就是順其自然的「知天命」吧。

嚴格地說，我的職場自 2000 開始，就跟電子商務有一定的關連。但如果要說對電子商...

過程對了，結果不會太差。忙碌中沒停止的「努力」，2021 是值得團隊驕傲的一年。

上一次寫這個議題的文章，是 2013 年了。今年，應該紀錄一下幾個比較不同以往的變...

這一站，台灣。 自 6/2 把上海租屋處的臨時家當或買或送，捲起行李回到台灣。持續...

前年底，到去年中，我自己開始構思一個跨市場的購物網站，一個關於「箱、包、袋、...