OMO (Offline Merge Online / Online Merge Offline)強調的是品牌線上與線下的融合，包括資源、資訊流、會員、商品、通路…，將線上的資訊流整合，搭配線下客戶體驗與服務獲得完美融合，讓顧客與使用者獲得最好、最合適的購物體驗。
利潤中心制是讓各個事業單位（BU）有獨立的權與責，品牌提供每個事業單位最大的資源與操作空間，讓各 BU 都能創造最好的營收與獲利。
但如果一個品牌發展電商事業，設定了利潤中心制的內部權責分配，又期待（規範）線上與線下兩個事業單位可在 OMO 的推進獲得成效。
在我看來，這有不小衝突。利潤中心制，那線上與線下兩個部門可以各自自行採購需要的商品、定義在各自所屬通路銷售的案型與活動價格，彼此追求最大營收與利潤的目標；OMO 強調完整、一制性資訊溝通，以及線上與線下相互互補，運用一體的會員制度、權益優惠，搭配線上與線下互補的銷售方式、流程，甚至不同的商品組合與專屬品項，刺激更多顧客在線上與線下跨通路交易的可能，創造購物頻率與金額更大化的銷售機會。
對於已經有規模的傳統零售品牌，線下店的營運是最主要的獲利來源，也代表是企業內最大資源的佔有者。面對新成立的電商部門，很容易會有：「電商是來分一杯羹」，甚至「電商是來搶生意」的聲音。一但實施利潤中心制（嚴格定義可以當作兩個獨立團隊），既有的資源與供應鏈管理，包括 PM、採購、行銷，甚至倉儲團隊，勢必延續既有最大營收量體的利潤中心（線下）為主，線上部門就算建構自有的 PM、採購、行銷等團隊，其資源（權）與限制（責）的可操作空間與線下部門相比一定是天差地別。
老闆、或是可規劃資源分配的營運主管，面對這種「競爭」，很容易掉入「公平」的論述，卻忽略了「平衡」的重要性。
前些時候網路看到一張圖，完美的演繹了一昧的「公平」，其實是不「正義」。
零售品牌推動電商的發展，目的自然是提升品牌整體營收與獲利。如何以線下的營收基礎，包括完整的供應鏈管理作為中台（商品中心、會員中心、營運中心、行銷中心…）作為「新」電商營運部門的資源與助力，讓線上銷售可以獲得完整的支持，運用線上行銷工具與社群經營，為品牌帶來更廣的市場曝光、更深的社群互動，為品牌累積更多的聲量與銷售機會，當然也可以將這個助力延伸到線下門市。
當品牌開始評估 OMO 與利潤中心等各種議題時，團隊溝通與流程管理是最大的挑戰，但最大的迷失卻可能是品牌過去數十年的成功經驗。無論哪種策略，核心應該是將資源最大化，讓每個「銷售前端」都獲得最好的支持。
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