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我昨天半夜想到的：很多時候，我們以為自己在做「策略規劃」，但其實我們只是在做「資源分配」和「待辦清單（To-do List）」。我們有目標（要去哪裡），也有方法（要做什麼），但唯獨缺了中間那個最核心、最靈魂、也最讓人頭痛的東西——策略。

前天跟同事錄了一集 Podcast ，內容跟雙 11 有點關聯，加上今天 10 月 31 號，各大平台、品牌，應該正如火如荼的為即將到來的 11 月份超級檔期做最後的準備。 「今年的 11 月，期望不要太高」。這是我烏鴉嘴的預估，希望大家都不會遇到，但我真的對今年雙 11 不抱太大期待了。

「Uniqlo」平價服飾店 vs. 「團體服」公司（我念書的那個年代最有名的叫做「大學城」）。 賣的都是衣服，Uniqlo 賣的是符合大眾市場、日式與平價風格的服飾；「泛大學城」賣的是客製化，符合團體各種數量的訂製生產。兩者都是賣服飾，但 Uniqlo 是服飾店，「大學城」是服飾的「客製化服務」公司。

當線下與線上必須「融合」，或者說「先進生產力」要拉升「後進事業體」，事實上解決的是顧客（用戶）的便利性。但這個趨勢與過程並不應該以「線上」的思維推動。 過去三、四年提到「新零售」有很大一塊聚焦在數位行銷，或者是各種 Martech 工具，但電商跟量體更大、更成熟的實體銷售相比，其理解與邏輯有很大的差異： 電商：透過推廣與數據收集，突破人、貨、場的最佳觸及與溝通，達成營收增長的目的；實體零售：更強調貨態市場與通路的關係，確實執行產品、供應價格與銷售狀態。 尤其線下推進更有「經銷商分潤」的關鍵議題，此外也包括銷售人員的互動、客戶關係管理系統等。

「企業」存在的目的，在於「獲得利潤」。這是公司經營的目標，讓「營收 -（營業成本＋費用）」的結果是正「值」，稱之為「利潤」。這也是我自己近二十年一直做的事。直到前些時候，我將營運棒子交付給 CEO 與營運團隊，我開始檢視我未來在公司應該扮演的角色時，在 EMBA 的課程中，也出現了這門「公司治理與法律」的課程。

我以為，年度計劃最重要的關鍵，是帶給團隊「參與改變」的過程，從「接受」到「認同」，然後參與過程，創造結果。​ 回頭思考過去的一年，結果跟在去年底期待的一樣？或者就是「船到橋頭自然直」，能做多少就做多少，看看最後會是如何？這樣的年度計劃只是變成一個例行的計劃，無法「去到你想去的地方」。

我以為，年度計劃最重要的關鍵，是帶給團隊「參與改變」的過程，從「接受」到「認同」，然後參與過程，創造結果。​ 回頭思考過去的一年，結果跟在去年底期待的一樣？或者就是「船到橋頭自然直」，能做多少就做多少，看看最後會是如何？這樣的年度計劃只是變成一個例行的計劃，無法「去到你想去的地方」。

零售業每個老闆都說要做行銷，就會有更多人認識品牌，生意就會變得更好。這一點都沒錯，但做什麼？促銷？廣告？或者做「促銷」而且要下「廣告」！？ 為什麼要 Marketing？怎麼做？最奇妙的是，這個問題不斷地有人問，Google 也永遠會有各種答案。這些答案不對嗎？為什麼我們始終不認為那些答案是「正解」！ 行銷管理學大師科特勒（Philip Kotler）對行銷的定義：「獲利並滿足需求」，Marketing 的本質是為顧客創造價值，並獲取相應的回報和保持關係的過程。」 先放下「檔期」、「優惠」，甚至那些導流、口碑、再行銷…等等各種專業名詞，思考這件事：「為什麼是你的品牌」！

IP 本身就是商品。 如果套用在「人」身上（不是把 IP 圖案放在人的衣服），「個人 IP」就是商品，也就是把「個人打造成商品」。當「個人 IP」這個商品被建立起來，能做什麼？以名人來說，例如高知名度的藝人可以代言商品，可以出席各式商業場合，獲得報酬（賣的就是「藝人」，也是商品）。 但是如果是如你我一般的路人甲和路人乙？當素人打造出「個人 IP」之後，你這個「商品」有價值？不好意思，就算是已經累積不少流量的網紅，多數都會走上一條路：賣課（這可沒有貶義，不然你看：【圖解】愛莉莎莎、Joeman線上課賣破億元，怎麼做到？破解吸金3關鍵。當然，也有不少搞事的：中國 AI 熱潮亂象 網紅賣課程大賺挨轟騙錢）。 個人 IP 如果沒有辦法直接與「品牌」（商品或服務）整併，會變得像是「網紅」，因為沒有自己的產品、作品，或是能賦予利益的變現手法，甚至創造商業模式。

被《Forbes》喻為「韓國亞馬遜」的電商酷澎（Coupang），過去這段時間一直都在電商、零售相關的熱門新聞中。尤其酷澎加碼投資台灣市場、以及去年台灣零售電商相關財報陸續公布，包括整體電商成長趨勢趨緩、PC Home 去年虧損了半個股本…。甚至有媒體、自媒體，以及謠言都直言 PC Home 無法抵抗，將會……。

因為「進貨」、「銷貨轉結帳」、「入帳」這個買進、賣出、收款的流程，對於經營 B2B、B2C 會有很大的時間差，因此造成「現金短缺」，甚至「黑字破產（不是紅字虧損卻無法支撐經營）」的結果

似乎許多零售業者對於 POS、ERP 都還是有許多錯誤的觀念或是期待，導致在公司發展過程中，始終沒有用對工具。 POS 是一個「紀錄」的工具，將每一個商品的「完整流向」進行每個步驟的紀錄。POS 並不是「營運或是數據分析」的系統。透過 POS 將完整「紀錄下來」的資訊，進行營收、商品、通路，甚至與會員經營的關聯性對比進行分析，產出可以幫助盼對與決策的流程與內容，需要其他系統或是工具。

大多數的中小企業，尤其是近年發展電商、零售的公司，導入各種行銷、CRM 、ERP ...等各種營運管理系統，但很少對於每一個職務的職能，給與正確且不斷優化的作業流程，導致公司在營收放大、團隊擴編的過程中，種種問題也被放大。 尤其零售業，Retail is detail，魔鬼就在細節裡。但如何避免不斷地出現「小問題」，或是不斷累積「小災難」，難保不會變成大問題、大災難。這個管理的議題，我發現其實是流程。

最近讀了本新書《老闆客戶都點頭的數字說服力》，吸引我的也當然是「數據的議題」。作者柏木吉基，是位以實踐性資料分析與邏輯思考的問題解決專家。這本書我認為最有價值，也是多數從事電商或零售的朋友很容易忽略的議題：邏輯與假設。 多數人看數據，就是「看數字說故事」。但數字要轉變成數據，是需要有不同維度的比較，以及「舉出假設」的交叉驗證過程，才能夠將數據，轉換成可被分析，作為優化判斷的「新假設」。

後疫情的零售，很多人觀察到實體零售的復甦，或是用反撲來形容。然而有多少在疫情期間攀上一波電商成長，卻在疫情後快速下滑的案例也正在上演著。過去這三年的演變，反而襯托出及早佈局全通路/多通路的品牌，在這三年面對整體市場線上與線下的交替挪移下，不僅抵擋了不同通路型態的消長變化，也掌握住不同通路營運與銷售的機會，持續成長。

營運不是一種「專業技能」，例如廣告投放、SEO，設計、文案...等，營運不是學習某種「職能」，而是不斷地「被提醒」包括假設、規劃、執行、檢討、優化、再假設、再規劃、再執行、再檢討、再優化......。對，我認為我在「零售獲利學」課程中扮演的就是「提醒者」，在業績的提升與下降時，適時的提醒各種細節。 「你以為賺錢了？其實沒有。」「你以為折扣賣更多了？其實沒有。」「你以為夠仔細了，其實沒有。」

IP 本身就是商品。 如果套用在「人」身上（不是把 IP 圖案放在人的衣服），「個人 IP」就是商品，也就是把「個人打造成商品」。當「個人 IP」這個商品被建立起來，能做什麼？以名人來說，例如高知名度的藝人可以代言商品，可以出席各式商業場合，獲得報酬（賣的就是「藝人」，也是商品）。 但是如果是如你我一般的路人甲和路人乙？當素人打造出「個人 IP」之後，你這個「商品」有價值？不好意思，就算是已經累積不少流量的網紅，多數都會走上一條路：賣課（這可沒有貶義，不然你看：【圖解】愛莉莎莎、Joeman線上課賣破億元，怎麼做到？破解吸金3關鍵。當然，也有不少搞事的：中國 AI 熱潮亂象 網紅賣課程大賺挨轟騙錢）。 個人 IP 如果沒有辦法直接與「品牌」（商品或服務）整併，會變得像是「網紅」，因為沒有自己的產品、作品，或是能賦予利益的變現手法，甚至創造商業模式。

被《Forbes》喻為「韓國亞馬遜」的電商酷澎（Coupang），過去這段時間一直都在電商、零售相關的熱門新聞中。尤其酷澎加碼投資台灣市場、以及去年台灣零售電商相關財報陸續公布，包括整體電商成長趨勢趨緩、PC Home 去年虧損了半個股本…。甚至有媒體、自媒體，以及謠言都直言 PC Home 無法抵抗，將會……。

後疫情的零售，很多人觀察到實體零售的復甦，或是用反撲來形容。然而有多少在疫情期間攀上一波電商成長，卻在疫情後快速下滑的案例也正在上演著。過去這三年的演變，反而襯托出及早佈局全通路/多通路的品牌，在這三年面對整體市場線上與線下的交替挪移下，不僅抵擋了不同通路型態的消長變化，也掌握住不同通路營運與銷售的機會，持續成長。

似乎許多零售業者對於 POS、ERP 都還是有許多錯誤的觀念或是期待，導致在公司發展過程中，始終沒有用對工具。 POS 是一個「紀錄」的工具，將每一個商品的「完整流向」進行每個步驟的紀錄。POS 並不是「營運或是數據分析」的系統。透過 POS 將完整「紀錄下來」的資訊，進行營收、商品、通路，甚至與會員經營的關聯性對比進行分析，產出可以幫助盼對與決策的流程與內容，需要其他系統或是工具。

「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。

同樣的商品，同樣的成本結構，缺貨的時候誰拿得到貨？大家都能進貨的時候誰能賣得更多？

因為「進貨」、「銷貨轉結帳」、「入帳」這個買進、賣出、收款的流程，對於經營 B2B、B2C 會有很大的時間差，因此造成「現金短缺」，甚至「黑字破產（不是紅字虧損卻無法支撐經營）」的結果

大多數的中小企業，尤其是近年發展電商、零售的公司，導入各種行銷、CRM 、ERP ...等各種營運管理系統，但很少對於每一個職務的職能，給與正確且不斷優化的作業流程，導致公司在營收放大、團隊擴編的過程中，種種問題也被放大。 尤其零售業，Retail is detail，魔鬼就在細節裡。但如何避免不斷地出現「小問題」，或是不斷累積「小災難」，難保不會變成大問題、大災難。這個管理的議題，我發現其實是流程。

我以為，年度計劃最重要的關鍵，是帶給團隊「參與改變」的過程，從「接受」到「認同」，然後參與過程，創造結果。​ 回頭思考過去的一年，結果跟在去年底期待的一樣？或者就是「船到橋頭自然直」，能做多少就做多少，看看最後會是如何？這樣的年度計劃只是變成一個例行的計劃，無法「去到你想去的地方」。

零售業每個老闆都說要做行銷，就會有更多人認識品牌，生意就會變得更好。這一點都沒錯，但做什麼？促銷？廣告？或者做「促銷」而且要下「廣告」！？ 為什麼要 Marketing？怎麼做？最奇妙的是，這個問題不斷地有人問，Google 也永遠會有各種答案。這些答案不對嗎？為什麼我們始終不認為那些答案是「正解」！ 行銷管理學大師科特勒（Philip Kotler）對行銷的定義：「獲利並滿足需求」，Marketing 的本質是為顧客創造價值，並獲取相應的回報和保持關係的過程。」 先放下「檔期」、「優惠」，甚至那些導流、口碑、再行銷…等等各種專業名詞，思考這件事：「為什麼是你的品牌」！

營運不是一種「專業技能」，例如廣告投放、SEO，設計、文案...等，營運不是學習某種「職能」，而是不斷地「被提醒」包括假設、規劃、執行、檢討、優化、再假設、再規劃、再執行、再檢討、再優化......。對，我認為我在「零售獲利學」課程中扮演的就是「提醒者」，在業績的提升與下降時，適時的提醒各種細節。 「你以為賺錢了？其實沒有。」「你以為折扣賣更多了？其實沒有。」「你以為夠仔細了，其實沒有。」

「企業」存在的目的，在於「獲得利潤」。這是公司經營的目標，讓「營收 -（營業成本＋費用）」的結果是正「值」，稱之為「利潤」。這也是我自己近二十年一直做的事。直到前些時候，我將營運棒子交付給 CEO 與營運團隊，我開始檢視我未來在公司應該扮演的角色時，在 EMBA 的課程中，也出現了這門「公司治理與法律」的課程。

B2B2C、B2C，乃至 D2C，品牌投入各種營運模式的過程中，從單一通路、型態的垂直管理，也逐步發現橫向多功能模式的需求也亟需被解決。

我以為，年度計劃最重要的關鍵，是帶給團隊「參與改變」的過程，從「接受」到「認同」，然後參與過程，創造結果。​ 回頭思考過去的一年，結果跟在去年底期待的一樣？或者就是「船到橋頭自然直」，能做多少就做多少，看看最後會是如何？這樣的年度計劃只是變成一個例行的計劃，無法「去到你想去的地方」。

當線下與線上必須「融合」，或者說「先進生產力」要拉升「後進事業體」，事實上解決的是顧客（用戶）的便利性。但這個趨勢與過程並不應該以「線上」的思維推動。 過去三、四年提到「新零售」有很大一塊聚焦在數位行銷，或者是各種 Martech 工具，但電商跟量體更大、更成熟的實體銷售相比，其理解與邏輯有很大的差異： 電商：透過推廣與數據收集，突破人、貨、場的最佳觸及與溝通，達成營收增長的目的；實體零售：更強調貨態市場與通路的關係，確實執行產品、供應價格與銷售狀態。 尤其線下推進更有「經銷商分潤」的關鍵議題，此外也包括銷售人員的互動、客戶關係管理系統等。

「Uniqlo」平價服飾店 vs. 「團體服」公司（我念書的那個年代最有名的叫做「大學城」）。 賣的都是衣服，Uniqlo 賣的是符合大眾市場、日式與平價風格的服飾；「泛大學城」賣的是客製化，符合團體各種數量的訂製生產。兩者都是賣服飾，但 Uniqlo 是服飾店，「大學城」是服飾的「客製化服務」公司。