OMO 絕對是這五年以來，零售業（尤其零售電商相關業者）最愛講的一個名詞，包括各式各樣的解讀，哪一邊 Merge 另一邊，另一邊又走向哪一邊……。
OMO 就是把兩種零售的模式或是工具相互整合，讓優勢得以放大，讓劣勢被覆蓋或是解決。說起來容易，做起來絕大多數品牌、企業，甚至傳產，哪是一個「數位轉型」足以一言以蔽之的。
不一定是傳產，品牌如果線下零售業績已經走在陡坡，想把「翻身」的期待全投入在線上零售，我誠心地以為，那只會加速失敗（線上與線下融合的績效是相乘，不是相加）。0.9*0.9=0.81，這個數學題真的很考驗零售的虛實融合。
我自己（熊老闆線上線下整合）的經驗數字不算大，加上也提過好幾回，也不提了。但我想分享另一個品牌的簡單數字。這個品牌是去年 9 月簽約，10 月開始合作（電商代營運）。
這個品牌是服飾與女鞋，包括專櫃與快閃櫃，大約有近 30 家門市。進入電商經營也有七、八年以上的經驗。但整體的銷售量能，始終集中在實體專櫃與快閃店。2021/1~2021/10 大致平均月營收都在 20 萬上下。去年，品牌老闆下定決心要做好電商，做好實體與線上的整合…。系統、團隊、外部顧問與團隊，就這麼熱熱鬧鬧展開。
27 萬、65 萬、52 萬、107 萬。這分別是去年 10~12 月，以及今年一月到昨天的官網營收數字。月新增會員從不到 200 位，現在每月將近 5,000。
這絕對是比我自己熊老闆的數字還驚人，也真正給 OMO 下了一個正確的定義：以線下為基礎、採線上為催化。
舉個例子：把線下當作裝滿可樂的桶子，線上的各式操作像是曼陀珠，把曼陀珠投入可樂中……，可以想見那個爆發力道！
運用線下零售的強大資源、曝光、營收，在線上設定各種數據與行銷運用，當然也一定要有個「可投放、回收成果的漏斗 = 官網 / 商店」，如此組合的成功案例，不勝枚舉。但反之？成功的線上品牌，進入線下營運推進，坦白說，我還沒有看到很值得推薦的案例（也是井底之蛙，看不到什麼大宇宙）。
OMO 可以有很多解讀，在執行的過程更仰賴線下的強大基礎、線上的營運加乘，如此才會有豐富的收穫與成果。基礎與加乘，熟重要？熟不重要？兩者中間一個 「 X 」好，結果就知曉。
OMO、數位轉型，指的都是策略，不是目的。
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