零售業這幾年有很多理由，或是原因導致品牌虧損。疫情影響、成本提升、買氣…。往往長期處在不上不下的品牌，遇到這個時節點，總會想要「開源」與「節流」。
但往往只有「節流」，沒有「開源」。砍行銷預算、砍人、省下各種自以為不必要的開支，但營收？沒增加啊！
「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。
我贊成品牌必須節流，不管在獲利或是虧損的時期。但與其說「節流」，更應該重視如何消彌「虧損」的因素，才能做到「開源」。事實上，「節流」跟「開源」是同一件事：獲利。
我用開店這檔事來做一些說明與解釋。
我從 2005 年到 2018 年，陸陸續續開過將近 20 多間門市，然後當時只剩下 3 家（其中一家賺錢，另外兩家就是小打小鬧的雞肋，食之無味棄之可惜）。我從上海回來後，除了商品的調整，我也做好心理準備：把不賺錢的店都結束了，重新開始。
中間經過許多轉折、溝通、思考、調整、改變、跌倒、爬起…。現在，除了原本的三間門市，又多增加兩間。這五間門市，在過去這一季，無論是總合或是單點都是獲利。
不賺錢的門市「關掉」，看似「節流」，但其實可能是增加虧損！怎麼說？人員需要資遣？租金押金能收回來？裝潢道具攤提原本是五年，現在一年要報廢？沒事，道具先搬回倉庫，將來還能用，不浪費？那倉庫空間？搬運成本？
關店的決定，一定有其評估甚至必要性。但關閉門市只會減少營收，並不會增加品牌的營收，甚至「毛利額」（請注意，是毛利額，不是毛利率）。
節流是管理，開源是營銷
一家門店虧損連連。虧損是結論，但過程跟原因是什麼？
門市主管、店長與店員是合適的團隊？店務工作執行正確、完整？商品陳列與輔銷物到位？店內的商品是否有競爭力（價格、功能、設計、品牌…）？銷售的積極度與服務態度？商場的動線？來客人流的狀況與互動？搭配時節的活動案型與販促？活動宣傳與會員經營？甚至門店的庫存管理…。
如果上述的各個環節都不曾被重視，或者始終做不到位。換團隊經營，或許比關店的結定更合適。
節流是減少不必要的支出，開源是必須投入資源創造營收放大
人、場、貨是零售始終必須關注，沒有最好，只有更好。跟自己比，更要跟其他櫃位、其他品牌，其他店家比。一個商場的業績就這麼多，你不去搶別人的生意，哪有利潤。
節流節的是不必要的支出，開源是投入需要放大營收的資源。
常有一句開玩笑話：不做最大，不做不賠。這是對的。但寧缺勿濫的核心不是「缺」，而是「爛」。開源節流的意義是「結爛的流」、「開優的源」。
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