零售業這幾年有很多理由,或是原因導致品牌虧損。疫情影響、成本提升、買氣…。往往長期處在不上不下的品牌,遇到這個時節點,總會想要「開源」與「節流」。
但往往只有「節流」,沒有「開源」。砍行銷預算、砍人、省下各種自以為不必要的開支,但營收?沒增加啊!
「節流」可以減少虧損,但是不會增加獲利。或許你說:少掉不必要的開支,淨利率就可以提升,不就可以獲利?少掉「不必要的開支」,那不是本來就該做好的管理?少人、少行銷預算,業績也必然減少。
我贊成品牌必須節流,不管在獲利或是虧損的時期。但與其說「節流」,更應該重視如何消彌「虧損」的因素,才能做到「開源」。事實上,「節流」跟「開源」是同一件事:獲利。
我用開店這檔事來做一些說明與解釋。
我從 2005 年到 2018 年,陸陸續續開過將近 20 多間門市,然後當時只剩下 3 家(其中一家賺錢,另外兩家就是小打小鬧的雞肋,食之無味棄之可惜)。我從上海回來後,除了商品的調整,我也做好心理準備:把不賺錢的店都結束了,重新開始。
中間經過許多轉折、溝通、思考、調整、改變、跌倒、爬起…。現在,除了原本的三間門市,又多增加兩間。這五間門市,在過去這一季,無論是總合或是單點都是獲利。

不賺錢的門市「關掉」,看似「節流」,但其實可能是增加虧損!怎麼說?人員需要資遣?租金押金能收回來?裝潢道具攤提原本是五年,現在一年要報廢?沒事,道具先搬回倉庫,將來還能用,不浪費?那倉庫空間?搬運成本?
關店的決定,一定有其評估甚至必要性。但關閉門市只會減少營收,並不會增加品牌的營收,甚至「毛利額」(請注意,是毛利額,不是毛利率)。

節流是管理,開源是營銷
一家門店虧損連連。虧損是結論,但過程跟原因是什麼?
門市主管、店長與店員是合適的團隊?店務工作執行正確、完整?商品陳列與輔銷物到位?店內的商品是否有競爭力(價格、功能、設計、品牌…)?銷售的積極度與服務態度?商場的動線?來客人流的狀況與互動?搭配時節的活動案型與販促?活動宣傳與會員經營?甚至門店的庫存管理…。
如果上述的各個環節都不曾被重視,或者始終做不到位。換團隊經營,或許比關店的結定更合適。
節流是減少不必要的支出,開源是必須投入資源創造營收放大
人、場、貨是零售始終必須關注,沒有最好,只有更好。跟自己比,更要跟其他櫃位、其他品牌,其他店家比。一個商場的業績就這麼多,你不去搶別人的生意,哪有利潤。
節流節的是不必要的支出,開源是投入需要放大營收的資源。
常有一句開玩笑話:不做最大,不做不賠。這是對的。但寧缺勿濫的核心不是「缺」,而是「爛」。開源節流的意義是「結爛的流」、「開優的源」。
コメント
コメント一覧 (1)
[…] 可以參考 節流減少不必要開支 […]