為何選擇「寄售」?以為可以節省庫存成本,或者降低囤貨風險....。這是很多商品採購,甚至通路主事者的錯誤觀念。寄售,可以是通路商與品牌初期合作的測試,包括對市場、對消費者,甚至對兩個公司之間合作關係,進銷流程的測試。但如果把「寄售」當作萬朝歸宗的唯一招式,反而是消極的經營,而非積極地管理。

通路商為何選擇採用寄售與品牌合作?買斷跟寄售的差異是什麼?

簡單的說,買斷後的庫存是自己的,已經先付款;寄售的庫存是品牌的,沒賣出前,庫存的壓力是品牌的。

這樣的解釋很簡單理解,從庫存成本的角度來看,通路商選擇寄售條件相對是合理的(哪怕寄售的毛利差一些 …)。

回頭看零售通路業的本質,把進貨的商品賣出,賺取中間的差價作為利潤。如果以這樣的目的來思考,其實可以推出兩個重要的關鍵點:

1. 商品必須要賣出去(沒把商品賣出去,看似沒有庫存壓力,但其實是無效的零售經營)
2. 進貨成本與成交價格兩者中間的差價能否極大化

如果商品能夠在合理的週期(與供貨商結帳期 + 現金管理)內賣出,寄售或是買斷,其實「庫存成本」的議題可以降至最低,甚至不存在。

為何選擇「寄售」?以為可以節省庫存成本,或者降低囤貨風險….。這是很多商品採購,甚至通路主事者的錯誤觀念。寄售,可以是通路商與品牌初期合作的測試,包括對市場、對消費者,甚至對兩個公司之間合作關係,進銷流程的測試。但如果把「寄售」當作萬朝歸宗的唯一招式,反而是消極的經營,而非積極地管理。

何謂「積極管理」?包括將庫存商品銷售為首要目的,商品的安全庫存掌握更精準,甚至對相同款式不同顏色商品進行銷售數據分析,作為補貨(例如黑色 5、白色 2、紅色 1,綠色 1…)的依據。同時抓緊銷售的趨勢,隨時應變。此外,靈活地透過商品組合、話題進行消費者活動,如果能夠集結品牌端的資源,可以更形放大。

品牌與通路商合作,不外乎要兩個結果:營收增加,以及品牌與商品曝光度獲得提升。

我自己過去幾年曾經測試過一個模式。與新供應商合作,採取第一批「借貨」,後面的補貨全數買斷營運。關鍵,一直都是「持續能夠成交」。對供貨商來說,能夠掌握到實際的銷售數據,以及完整商品線的曝光機會,其實也是品牌端樂見的。

寄售或是買斷,都是「方法」,但如何確實連動讓商品成交,獲得利潤才是目的。如果一昧認定寄售可以降低成本,而忽略了貨品流通的交易目的,寄售並不會帶來獲利。

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