回歸的開始。

很妙的,近期最重要的一個專案,是「熊老闆」三創門店即將遷移以及 Re-Open。

經歷過很多次的開店、關店,再開店,又關店。記得以前曾經分享過,我創業過程中,約莫開過 2X 間店,但現在就只剩 3 間,也就是說有 2X-3 的店都是失敗收場的。

以前開店,都是自己碰撞,繳交學費,只期待一次比一次進步。但或許進步的幅度不如預期,總是失敗收場的多。去年一年在上海,負責的業務內容包括了實體門店的管理,上海、廣州與天津三家線下店,多則 超過 30 位銷售,少則也有 10 來位駐店幹部的規模。3~4 次的改裝,經歷 618、雙 11、雙誕幾個大購物檔期,我在團隊同事身上看到了,也接觸到截然不同的實體店營運方式。

我總認為我的學習能力還不錯,在過去的一個月中,也開始嘗試融合熊老闆門店的管理方式,包括選品、陳列、獎勵方案,尤其「業務態度」這點,團隊間開始有些變化,也讓三創門市在被動、不被看好的遷櫃規劃中,反而獲得一股新的動力。

現實考驗依舊。遷櫃頭痛的是道具的整新翻修,新增物件,以及各式各樣衍生的工程…。

很有意思的討論過程中,包括走道的空間、櫃體的高度,品牌的落位與範圍,甚至在上週翻轉的兩個新品牌也將進駐,這些討論過程也都開始圍繞著以「業績目標」為中心的思維,有了跟以往不一樣的過程。

哪兩個品牌可以創造 50% 的業績目標,該給予哪些資源?哪幾個品牌或商品是招來人流,哪些必須扛業績?男女不同客戶群體的動線怎麼安排?這些議題以前不是不談,也不是沒想,但角度確實不同。

線下店跟線上店,既然是「商店」,就應該被要求有「獲利」的能力。線上強調 ROI、轉換率…,線下就是坪效跟桌效。桌效未達目標,可能是商品本身或是陳列方式,可能是價格,可能是銷售人員的專業度 & 服務態度…所致,如何同時用期待跟檢討的角度來檢視,在討論的過程中是很有趣的學習。

繼續跟各個發包商討論跟對話去了。

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