回歸的開始。
很妙的，近期最重要的一個專案，是「熊老闆」三創門店即將遷移以及 Re-Open。
經歷過很多次的開店、關店，再開店，又關店。記得以前曾經分享過，我創業過程中，約莫開過 2X 間店，但現在就只剩 3 間，也就是說有 2X-3 的店都是失敗收場的。
以前開店，都是自己碰撞，繳交學費，只期待一次比一次進步。但或許進步的幅度不如預期，總是失敗收場的多。去年一年在上海，負責的業務內容包括了實體門店的管理，上海、廣州與天津三家線下店，多則 超過 30 位銷售，少則也有 10 來位駐店幹部的規模。3~4 次的改裝，經歷 618、雙 11、雙誕幾個大購物檔期，我在團隊同事身上看到了，也接觸到截然不同的實體店營運方式。
我總認為我的學習能力還不錯，在過去的一個月中，也開始嘗試融合熊老闆門店的管理方式，包括選品、陳列、獎勵方案，尤其「業務態度」這點，團隊間開始有些變化，也讓三創門市在被動、不被看好的遷櫃規劃中，反而獲得一股新的動力。
現實考驗依舊。遷櫃頭痛的是道具的整新翻修，新增物件，以及各式各樣衍生的工程…。
很有意思的討論過程中，包括走道的空間、櫃體的高度，品牌的落位與範圍，甚至在上週翻轉的兩個新品牌也將進駐，這些討論過程也都開始圍繞著以「業績目標」為中心的思維，有了跟以往不一樣的過程。
哪兩個品牌可以創造 50% 的業績目標，該給予哪些資源？哪幾個品牌或商品是招來人流，哪些必須扛業績？男女不同客戶群體的動線怎麼安排？這些議題以前不是不談，也不是沒想，但角度確實不同。
線下店跟線上店，既然是「商店」，就應該被要求有「獲利」的能力。線上強調 ROI、轉換率…，線下就是坪效跟桌效。桌效未達目標，可能是商品本身或是陳列方式，可能是價格，可能是銷售人員的專業度 & 服務態度…所致，如何同時用期待跟檢討的角度來檢視，在討論的過程中是很有趣的學習。
繼續跟各個發包商討論跟對話去了。
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