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昨天，在一堂「消費者行為」課堂中，老師帶著模擬、討論了 STP 這個議題，對於「品牌」或是「商品」在進入市場前的應該有的規劃與準備工作，做了點心得紀錄，試著發展這一篇文章，時刻提醒自己。

改變與轉型，哪怕是「創新」，都代表著要進入不熟悉，甚至「未知」的領域，對於團隊來說充滿挑戰、充滿不解，其實也是充滿了「不情願」。 有這麼一說：創業的老闆（有些成績的）想的多、想得快、想得遠，團隊不容易跟上，也越來越聽不懂、不想聽老闆在說什麼了。

我向來不喜歡「同理心」（empathy）這個詞，如同「換位思考」。我認為同理心並不存在，因為人的主觀意識並不能完全客觀的異位思考，尤其當立場對立的時候，彼此雙方如何能夠「同理心」。但從另一個角度來看，「同理心」並不是雙向的需求，而是單向。 從領導者與團隊，「同理心」是領導面向團隊的角度，並非團隊能夠從領導的位置「換位思考」。這樣一說，似乎重重敲了我的腦袋瓜。再者，資深的同仁，或許也同樣面臨在成長與習慣的拉扯當中，必須面對「孤立」的老闆，以及不斷「抱怨」的執行團隊。

昨天，在一堂「消費者行為」課堂中，老師帶著模擬、討論了 STP 這個議題，對於「品牌」或是「商品」在進入市場前的應該有的規劃與準備工作，做了點心得紀錄，試著發展這一篇文章，時刻提醒自己。

我向來不喜歡「同理心」（empathy）這個詞，如同「換位思考」。我認為同理心並不存在，因為人的主觀意識並不能完全客觀的異位思考，尤其當立場對立的時候，彼此雙方如何能夠「同理心」。但從另一個角度來看，「同理心」並不是雙向的需求，而是單向。 從領導者與團隊，「同理心」是領導面向團隊的角度，並非團隊能夠從領導的位置「換位思考」。這樣一說，似乎重重敲了我的腦袋瓜。再者，資深的同仁，或許也同樣面臨在成長與習慣的拉扯當中，必須面對「孤立」的老闆，以及不斷「抱怨」的執行團隊。

改變與轉型，哪怕是「創新」，都代表著要進入不熟悉，甚至「未知」的領域，對於團隊來說充滿挑戰、充滿不解，其實也是充滿了「不情願」。 有這麼一說：創業的老闆（有些成績的）想的多、想得快、想得遠，團隊不容易跟上，也越來越聽不懂、不想聽老闆在說什麼了。