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改變與轉型，哪怕是「創新」，都代表著要進入不熟悉，甚至「未知」的領域，對於團隊來說充滿挑戰、充滿不解，其實也是充滿了「不情願」。 有這麼一說：創業的老闆（有些成績的）想的多、想得快、想得遠，團隊不容易跟上，也越來越聽不懂、不想聽老闆在說什麼了。

我向來不喜歡「同理心」（empathy）這個詞，如同「換位思考」。我認為同理心並不存在，因為人的主觀意識並不能完全客觀的異位思考，尤其當立場對立的時候，彼此雙方如何能夠「同理心」。但從另一個角度來看，「同理心」並不是雙向的需求，而是單向。 從領導者與團隊，「同理心」是領導面向團隊的角度，並非團隊能夠從領導的位置「換位思考」。這樣一說，似乎重重敲了我的腦袋瓜。再者，資深的同仁，或許也同樣面臨在成長與習慣的拉扯當中，必須面對「孤立」的老闆，以及不斷「抱怨」的執行團隊。

我常說，我不喜歡當老闆，因為我不喜歡管理。我錯了，我不是不喜歡管理，而是我對團隊不夠有信心，同時我和團隊間，並沒有「承諾」（這是主觀的）。 「信任」與「信心」不一樣，信任是 Trust，而信心是 Confident。過去將近 20 年「當老闆」跟「經理人」的經驗，讓我今天在「信任」與「信心」的糾結中遲疑了許久。

這段時間也遇過客戶半開玩笑問：你要不要加入我們公司啊？這是極大的肯定，真的。 幾年前 hunter 跟我談電商工作時，我是很心虛的，因為我始終不是「電商底」，而是比較傳統的「零售掛」。但這兩年包括自己營運的熊老闆，以及協助不同品牌進入電商或是既有零售管理的進展，讓我也相信「老零售人」一樣可以經營「新零售」。

對於成為 Leader，我期許我自己是打造舞台的人，讓團隊在我搭建的舞台上，可以獲得足夠的資源，盡情的展現最棒的自己；也許，我給了團隊舞台，卻也給了一本我自己寫的劇本，讓舞台上的演員綁手綁腳，總是只能演錯了角色。

有共識，才能一起做事。 農曆年前，在和幾位同事分享公司運作的想法，提到了這一句...

我常說，我不喜歡當老闆，因為我不喜歡管理。我錯了，我不是不喜歡管理，而是我對團隊不夠有信心，同時我和團隊間，並沒有「承諾」（這是主觀的）。 「信任」與「信心」不一樣，信任是 Trust，而信心是 Confident。過去將近 20 年「當老闆」跟「經理人」的經驗，讓我今天在「信任」與「信心」的糾結中遲疑了許久。

我向來不喜歡「同理心」（empathy）這個詞，如同「換位思考」。我認為同理心並不存在，因為人的主觀意識並不能完全客觀的異位思考，尤其當立場對立的時候，彼此雙方如何能夠「同理心」。但從另一個角度來看，「同理心」並不是雙向的需求，而是單向。 從領導者與團隊，「同理心」是領導面向團隊的角度，並非團隊能夠從領導的位置「換位思考」。這樣一說，似乎重重敲了我的腦袋瓜。再者，資深的同仁，或許也同樣面臨在成長與習慣的拉扯當中，必須面對「孤立」的老闆，以及不斷「抱怨」的執行團隊。

改變與轉型，哪怕是「創新」，都代表著要進入不熟悉，甚至「未知」的領域，對於團隊來說充滿挑戰、充滿不解，其實也是充滿了「不情願」。 有這麼一說：創業的老闆（有些成績的）想的多、想得快、想得遠，團隊不容易跟上，也越來越聽不懂、不想聽老闆在說什麼了。

對於成為 Leader，我期許我自己是打造舞台的人，讓團隊在我搭建的舞台上，可以獲得足夠的資源，盡情的展現最棒的自己；也許，我給了團隊舞台，卻也給了一本我自己寫的劇本，讓舞台上的演員綁手綁腳，總是只能演錯了角色。

有共識，才能一起做事。 農曆年前，在和幾位同事分享公司運作的想法，提到了這一句...

這段時間也遇過客戶半開玩笑問：你要不要加入我們公司啊？這是極大的肯定，真的。 幾年前 hunter 跟我談電商工作時，我是很心虛的，因為我始終不是「電商底」，而是比較傳統的「零售掛」。但這兩年包括自己營運的熊老闆，以及協助不同品牌進入電商或是既有零售管理的進展，讓我也相信「老零售人」一樣可以經營「新零售」。