我自己過往在零售電商圈子裡拼戰的經驗，從早期的 eBay、Yahoo 拍賣，到後來在聯想（Lenovo）、91APP 與中國零售業務，因為這些實戰資歷，這幾年常有不少老闆朋友找我喝咖啡，甚至邀請我去公司擔任顧問與講師。這幾年同步經營零售事業，以及電商顧問代營運與顧問行業。這條路走下來，我看過許多品牌的起落，自己也踩過數不盡的坑。
「熊哥，我們最近流量變貴了，轉換率一直掉，怎麼辦？」
「熊哥，庫存壓得我喘不過氣，是不是該找個厲害的顧問來診斷一下？」
以前，在擔任「老闆」的角色時，覺得自己必須像是身懷絕技的「民間神醫」，梳理一下情況後，大筆一揮開出一張配方：「砍掉 A 產品線，把預算挪到 B 渠道，這週立刻執行！」
聽起來很帥，對吧？同仁或是客戶也覺得找到了處方簽。
但這一年，我心裡卻越來越不安。我發現這些「正確的藥方」，往往治標不治本。幾個月後，同樣的老闆會帶著同樣焦慮的表情，拿著類似的問題再來找我。我也在思考：到底企業需要的是一個「給答案」的顧問，還是一個能讓團隊「長腦袋」的教練？
從去年底的「年度計劃」感觸到這幾天，我感覺自己正在經歷一場思維革命，以及為什麼我認為「教練式陪跑」才是協助零售企業真正突圍的關鍵。
民間神醫 vs. 副駕駛：你看的是報表，我想看的是「路況」
傳統的顧問模式，姑且先稱為「神醫開藥單」。
顧問進到公司，通常動作很標準：調閱過去一年的財報、跑出 Power BI 的銷售數據、訪談幾個高管。我們用極度理性的眼光分析數據，然後做出一份精美的簡報，告訴你：「根據數據，你的問題在於人效太低，建議調整團隊，優化流程。」
這有錯嗎？邏輯上完全沒錯。但在執行上，往往死得很慘。
因為顧問有一個致命傷：我不在那輛車上。最可怕的是一個沒有參與企業日常運作、相互溝通與解決問題的人，卻是在經營決策具有極大影響力？
這是為什麼我認為未來企業更需要「副駕教練」。
試想一下，你在開一輛高速行駛的賽車（你的公司），前面霧很大（市場不明），路面很滑（競爭激烈）。
- 顧問（神醫） 是站在賽道邊的看台，拿著望遠鏡跟你喊：「開快點！數據顯示你的速度比對手慢！」
- 教練（副駕駛） 是坐在你旁邊，跟你一起綁著安全帶。我看得到你握方向盤的手在發抖（團隊信心不足），我感受得到車身在打滑（現金流吃緊）。
如果我坐在副駕駛座時，我不會只看儀表板（報表）。我會問你：
「老闆，前面那個彎道很急，我看你好像猶豫了一下，是因為擔心煞車煞不住（資金不足），還是怕甩尾會讓乘客（員工）受傷？」
顧問看的是冷冰冰的「結果」，教練看的是造成結果的「當下狀態」。只有坐在副駕駛座的人，才能在關鍵時刻提醒你避開那個坑，而不是等你撞車了再來寫檢討報告。
給 PPT vs. 升級大腦：你要的是義肢，還是肌肉？
這是我感受最深的一個痛點。
顧問的產出通常是一份 PPT（解決方案）。
這份方案就像是給企業裝上一個「義肢」。裝上去的當下，跑得飛快，業績瞬間拉升。但這個義肢不屬於你，它是顧問的腦袋產出的。一旦顧問合約結束、義肢拿掉，你的團隊還是原本那個樣子，甚至因為過度依賴顧問，原本的行走能力反而退化了。
教練的目標則是「大腦升級」。
我不想只給你魚吃，甚至我不只想教你釣魚，我想帶你去觀察「為什麼這裡會有魚」、「這裡的魚是如何生長？釣魚的模式可能是哪些？」。
如果我以教練的身分進場，當你問我：「熊哥，這次雙 11 我們要打幾折？」我不能，也不應該直接給你一個數字（雖然我知道打幾折最有效）。
我會反問：
- 「你預設的毛利底線是多少？」
- 「如果競品打得比我們低 5%，你的備案是什麼？」
- 「這波促銷是為了清庫存換現金，還是為了拉新客？這兩個目標的打法完全不同，你選哪一個？」
這個過程很痛苦，甚至很花時間。直接給答案只需要 5 分鐘，引導思考需要 50 分鐘。
但經過這 50 分鐘的折磨，你的團隊的大腦就「升級」了。下次再遇到同樣情況，他們能否在不需要我在一旁的情況下也能做出合適的判斷。
顧問留下的是文件，教練留下的是能力。這就是「長肌肉」與「穿義肢」的差別。
無法量化的關鍵：顧問聞不到公司的「空氣」
這一點，是所有外部顧問（包括我自己）最難跨越的鴻溝。企業的決策流程，從來不是單純的數學題，而是複雜的「政治題」與「心理題」。
顧問建議：「這個新品不賺錢，砍掉！」
但顧問不知道的是，這個新品是老闆娘親自指定的，或者是跟隨公司十年的老臣負責的專案。
顧問不在你們的 LINE 群組裡，聽不到茶水間的耳語，聞不到會議室裡那種劍拔弩張的「空氣」。
顧問不適合擔任決策流程中「最關鍵」的影響力。 因為顧問不懂「家務事」，貿然介入只會變成砲灰，或是讓執行端產生強烈的抗拒：「那個外來的懂個屁！」
「背景（Context）決定內容（Content）」。
所謂的「背景」，就是公司的文化、氛圍、團隊的心理狀態。
作為教練，需要花時間去觀察這些「空氣」。當一個正確的策略推不動時：「感覺有人在抗拒這個案子，是因為覺得目標不合理？還是因為和其他部門配合有困難？」
教練不只處理「事」，更處理「人」與「情緒」。 打通了人的任督二脈，事的執行力自然就出來了。
用經歷過的傷疤，換取成長的機會
其實，這是我對自己未來幾年的期許。
我依然是「熊老闆」，依然熱愛零售選品，依然在第一線感受市場的脈動。但對於一起合作的夥伴，我希望從一個強勢的「指揮官」，轉變成一個堅定的「教練」。
我有什麼資格做教練？
我想我的優勢不在於我比任何人聰明，而在於我有經歷過各種起伏與低谷傷疤的經驗。從 20024 年創業開始，我遇過最甜蜜的成長（2009~2012），也遇過最失落的業績（2013~2016），甚至有幾年提撥的年終獎金，不但得分兩筆（年終與年中）發放，更甚那筆錢還是來自銀行新增的貸款。2018~2025，幾乎每年維持平均 30% 的增長至今，又走出了一波很棒的營收曲線。我想說的是：
- 你遇到的庫存積壓，我倉庫裡也有。
- 你遇到的員工管理問題，我每天都在面對。
- 你遇到的現金流壓力，我也曾經歷過無數個失眠的夜晚。
正因有這些過往的這些經驗，我希望自己可以扮演好更實務引導。顧問 vs 教練
| 比較維度 | 顧問 (Consultant) | 教練 (Coach) |
|---|---|---|
| 核心角色 | 神醫（我是專家，聽我的） | 副駕駛（你是駕駛，我幫你看路） |
| 主要產出 | 藥單 / PPT（解決方案） | 大腦升級（決策能力） |
| 關注焦點 | 報表數據（過去的結果） | 團隊狀態 & 路況（當下的成因） |
| 解決方式 | 給答案（裝義肢，依賴性高） | 問問題（長肌肉，自主性高） |
| 盲點 | 聞不到公司內部的「空氣」 | 需要較長的時間建立信任與引導 |
| 我給自己的定位 | 快速診斷，但可能水土不服 | 實戰傷疤 + 數據思維引導 |
未來的零售競爭，不是大魚吃小魚，而是「有進化能力的魚」吃掉「僵化的魚」。
我不想當一個提供正確答案的老師（因為正確答案每天都在發生改變），我更想擔任做副駕座，跟著盯路況、提醒注意盲點、在駕駛迷路時跟著一起看地圖的夥伴。
讓我們把團隊的大腦練強，把企業的體質練好，一起想不同，做更好。
コメント