新經濟模式 v.s 傳統管理

聽了一段應該是一兩年前錄製的 Podcast，創業論壇的節目訪問曾任阿里巴巴電子商務網站總裁兼首席營運長的關明生，主要內容是關先生在 2001 年加入阿里巴巴時，在兩週的時間內，大刀闊斧的調整當時阿里巴巴集團的虛華與腫脹，與管理層共同建構往後阿里巴巴的營運核心與基礎。

新經濟的馬雲，需要老經濟的關明生

當時阿里巴巴有五、六位候選人，其中關明生是年紀較大，且幾乎沒有互聯網經驗的候選人。馬雲與關明生面談後一拍即合，也彼此認定各自的角色。馬雲設定目標與願景，關明生落實可行的執行策略。

關明生 2001 年 1 月 8 號加入阿里巴巴擔任 COO，當時阿里巴巴獲得 1000 萬美金的融資，但是在沒有任何獲利的業務能力情況下，每月需要 200 萬美金的支出。也就是說，阿里巴巴的資金，只夠應付接下來五個月的開銷。
1 月 29 日，大年初一。關明生和蔡崇信到美國，將辦事處多數員工都解僱，只剩下三個人。1 月 30 號，大年初二，關明生和蔡崇信又來到香港。將香港辦事處原有的 30 名員工，裁撤剩下 8 人。
同時，將海外包括韓國、英國等團隊一一解散，並回到中國後將昆明辦公室關閉，將上海辦公室調整到不到 10 人，甚至將辦公房間分租。北京辦公室也從中國大飯店搬到了泛利大廈。

當時阿里巴巴有五、六位候選人，其中關明生是年紀較大，且幾乎沒有互聯網經驗的候選人。馬雲與關明生面談後一拍即合，也彼此認定各自的角色。馬雲設定目標與願景，關明生落實可行的執行策略。

對我來說，這是一段有趣的故事。包括我自己在 2018 年前往中國加入百腦匯樂之自營事業，以及這兩年有機會擔任企業內訓講師，品牌零售與電商顧問工作中，很明顯的感受到台灣傳產，尤其中大型企業面對「數位轉型」與「電商零售」的高度渴望，卻又不得其門而入的掙扎過程。

這些企業都有一種期待：挖一個電商圈的專家，或是大神來帶團隊，或是擔任現有團隊的顧問，就可以開始進行轉型跟升級。然後就出現一代神人換大神，落入凡間的神人越來越多，但企業依舊往坑裡走……。

無論新零售或是舊零售，是製造業或是服務業，管理的核心是相同的 – 達成目標的執行力。

多數傳產企業，在面對「數位轉型」與「新零售」的困難點，是長久以來對目標策略的設定、團隊管理的方式，甚至內部各式管理運作系統與流程的「停滯不前」，尤其管理團隊對於市場資訊與工具運用的「不知」與「錯認」，才是最關鍵的問題。從來不是找錯大神，請鬼拿藥單……。

企業主、老闆在面對新挑戰的壓力之下，很容易「聽某某大神說」，或者「依據團隊建議」做出相關的目標設定，但卻犯下嚴重的錯誤 – 把成敗責任放在「人」，卻忽視了「執行過程」中各個環節的整合。

說 CRM 很重要，會員與數據是新零售核心，但品牌長久以來依舊維持批發與經銷商販售；說電子商務官網很重要，但所有行銷活動必須以實體門市為主。金流、物流與資訊流，都必須符合企業既有倉管、財務流程，所以官網出貨要七天，銷貨必須對應結帳日……。苛政猛於虎，錯誤的政策帶來的挫敗更是嚴重。

聽了這段 Podcast，確實是有一些感觸。

這段時間也遇過客戶半開玩笑問：你要不要加入我們公司啊？這是極大的肯定，真的。

幾年前 hunter 跟我談電商工作時，我是很心虛的，因為我始終不是「電商底」，而是比較傳統的「零售掛」。但這兩年包括自己營運的熊老闆，以及協助不同品牌進入電商或是既有零售管理的進展，讓我也相信「老零售人」一樣可以經營「新零售」。