我在上海工作那段時間，擔任一個零售事業中心的總經理。我們營運的實體門市，坐落在集團在徐家匯的商場內，從 1F 到 4F。商場的最大商鋪，但必須支付的單位租金卻也是最高，舉凡行銷資源、裝修等，都沒人理問。不僅如此，還必須攤提台灣總部的相關管理開銷，讓原本距離損平本來就很遙遠的局面，更是雪上加霜，看不見尾燈。
最近接了一個新的電商顧問與代營運客戶，是一個國內傳產集團，營運版圖也非常具有影響力。集團過去投入電商資源不少，但始終不得要領。數月前新組建電商團隊，還沒開啟運作，集團的管理攤提，幾乎注定未來這一年這個「新團隊」只能留在「負債」的立場進行「投資」！
傳統集團的「資產」，卻是創新事業單位的「包袱」
傳統製造商過去經營的 B2B 的事業為基礎，每一筆「大」訂單可以拆解出各式成本結構，原物料、製作成本、生產線攤提、人力費用，甚至業務的獎金，在每一筆訂單的營收與成本結構中，如何壓低各項成本，得出極小 % 的毛利率（卻是不小的毛利額），這是競爭力，也是「經營」的價值；倘若投入電商 B2C 的經營，一樣的「經營」方式，卻使得「商品」在市場上毫無競爭力，或者「賣越多賠越多」就變成了一堵高牆。
前陣子分享「如何評斷零售（電商）事業是否獲利？」一文，零售是規模化的競賽，有量體，獲利的空間才大。
這幾年，多數想要數位轉型的傳統產業，以及想要進軍電子商務的傳統零售，被逼著轉型的多，有遠見超前部屬的少，其中最大的區別，就在於被逼著改變的企業，依舊抱持「昨日種種譬如明日生」的觀念。過去的榮光與資產，不但不是助力，反而變成了包袱。
全新的事業體，需要投入與投資
從 0 開始的創業，包括創業者的人力與時間投入，絕對是難以計價的支出與投資。一個新事業的誕生，絕對不是「開門第一天起就賺錢」這麼簡單。在企業內，傳統批發產業的新創部門、電商團隊，又為何要賦予種各種龐大的資產費用，卻又期待能夠在短時間內帶領公司高飛，迎向獲利？
前些時候在 twitter 著名的推文：
這也真的不是笑話而已，對於企業若不知如何面對本業的挫折，卻又想寄望新事業體能扭轉局面的品牌與企業來說，不得不「轉型」，卻又抱持著原來的心態，不願意投入新的資源與支持，這個局，如何能扭轉呢？
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