傳統集團的「資產」,變成創新事業單位的「包袱」

我在上海工作那段時間,擔任一個零售事業中心的總經理。我們營運的實體門市,坐落在集團在徐家匯的商場內,從 1F 到 4F。商場的最大商鋪,但必須支付的單位租金卻也是最高,舉凡行銷資源、裝修等,都沒人理問。不僅如此,還必須攤提台灣總部的相關管理開銷,讓原本距離損平本來就很遙遠的局面,更是雪上加霜,看不見尾燈。

最近接了一個新的電商顧問與代營運客戶,是一個國內傳產集團,營運版圖也非常具有影響力。集團過去投入電商資源不少,但始終不得要領。數月前新組建電商團隊,還沒開啟運作,集團的管理攤提,幾乎注定未來這一年這個「新團隊」只能留在「負債」的立場進行「投資」!

傳統集團的「資產」,卻是創新事業單位的「包袱」


傳統製造商過去經營的 B2B 的事業為基礎,每一筆「大」訂單可以拆解出各式成本結構,原物料、製作成本、生產線攤提、人力費用,甚至業務的獎金,在每一筆訂單的營收與成本結構中,如何壓低各項成本,得出極小 % 的毛利率(卻是不小的毛利額),這是競爭力,也是「經營」的價值;倘若投入電商 B2C 的經營,一樣的「經營」方式,卻使得「商品」在市場上毫無競爭力,或者「賣越多賠越多」就變成了一堵高牆。

前陣子分享「如何評斷零售(電商)事業是否獲利?」一文,零售是規模化的競賽,有量體,獲利的空間才大。

這幾年,多數想要數位轉型的傳統產業,以及想要進軍電子商務的傳統零售,被逼著轉型的多,有遠見超前部屬的少,其中最大的區別,就在於被逼著改變的企業,依舊抱持「昨日種種譬如明日生」的觀念。過去的榮光與資產,不但不是助力,反而變成了包袱。

全新的事業體,需要投入與投資

從 0 開始的創業,包括創業者的人力與時間投入,絕對是難以計價的支出與投資。一個新事業的誕生,絕對不是「開門第一天起就賺錢」這麼簡單。在企業內,傳統批發產業的新創部門、電商團隊,又為何要賦予種各種龐大的資產費用,卻又期待能夠在短時間內帶領公司高飛,迎向獲利?

前些時候在 twitter 著名的推文:

covid19-hr-transformation01

這也真的不是笑話而已,對於企業若不知如何面對本業的挫折,卻又想寄望新事業體能扭轉局面的品牌與企業來說,不得不「轉型」,卻又抱持著原來的心態,不願意投入新的資源與支持,這個局,如何能扭轉呢?

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