通路商為何選擇採用寄售與品牌合作？買斷跟寄售的差異是什麼？
簡單的說，買斷後的庫存是自己的，已經先付款；寄售的庫存是品牌的，沒賣出前，庫存的壓力是品牌的。
這樣的解釋很簡單理解，從庫存成本的角度來看，通路商選擇寄售條件相對是合理的（哪怕寄售的毛利差一些 …）。
回頭看零售通路業的本質，把進貨的商品賣出，賺取中間的差價作為利潤。如果以這樣的目的來思考，其實可以推出兩個重要的關鍵點：
1. 商品必須要賣出去（沒把商品賣出去，看似沒有庫存壓力，但其實是無效的零售經營）
2. 進貨成本與成交價格兩者中間的差價能否極大化
如果商品能夠在合理的週期（與供貨商結帳期 + 現金管理）內賣出，寄售或是買斷，其實「庫存成本」的議題可以降至最低，甚至不存在。
為何選擇「寄售」？以為可以節省庫存成本，或者降低囤貨風險….。這是很多商品採購，甚至通路主事者的錯誤觀念。寄售，可以是通路商與品牌初期合作的測試，包括對市場、對消費者，甚至對兩個公司之間合作關係，進銷流程的測試。但如果把「寄售」當作萬朝歸宗的唯一招式，反而是消極的經營，而非積極地管理。
何謂「積極管理」？包括將庫存商品銷售為首要目的，商品的安全庫存掌握更精準，甚至對相同款式不同顏色商品進行銷售數據分析，作為補貨（例如黑色 5、白色 2、紅色 1，綠色 1…）的依據。同時抓緊銷售的趨勢，隨時應變。此外，靈活地透過商品組合、話題進行消費者活動，如果能夠集結品牌端的資源，可以更形放大。
品牌與通路商合作，不外乎要兩個結果：營收增加，以及品牌與商品曝光度獲得提升。
我自己過去幾年曾經測試過一個模式。與新供應商合作，採取第一批「借貨」，後面的補貨全數買斷營運。關鍵，一直都是「持續能夠成交」。對供貨商來說，能夠掌握到實際的銷售數據，以及完整商品線的曝光機會，其實也是品牌端樂見的。
寄售或是買斷，都是「方法」，但如何確實連動讓商品成交，獲得利潤才是目的。如果一昧認定寄售可以降低成本，而忽略了貨品流通的交易目的，寄售並不會帶來獲利。
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