創業– tag –

被《Forbes》喻為「韓國亞馬遜」的電商酷澎（Coupang），過去這段時間一直都在電商、零售相關的熱門新聞中。尤其酷澎加碼投資台灣市場、以及去年台灣零售電商相關財報陸續公布，包括整體電商成長趨勢趨緩、PC Home 去年虧損了半個股本…。甚至有媒體、自媒體，以及謠言都直言 PC Home 無法抵抗，將會……。

因為「進貨」、「銷貨轉結帳」、「入帳」這個買進、賣出、收款的流程，對於經營 B2B、B2C 會有很大的時間差，因此造成「現金短缺」，甚至「黑字破產（不是紅字虧損卻無法支撐經營）」的結果

工作上，過去一年的「融合」是失敗的，逐步先從各自站穩腳步求發展，再評估互補的可能性。「想不同國際/熊老闆」與首邑電商顧問，從零售的產品整合、營運流程到「通才團隊」的建立，以及增加營運數據分析、CDP 工具等，再加上與 shopline 的代理合作，基礎架構確實越來越完整。 更多新商品，更專注在電子閱讀品類，更打造出生活選品的全通路服務模式；電商顧問、代營運、完整營運服務、線上課程、教育訓練、數據工具、陪跑教練與實戰坊...，2024 年一定是「滿出來」的拼搏。

2016 年第一次入手 Leica SL + VARIO-ELMARIT-SL 24–90 f/2.8–4 ASPH，中間一度賣出，結果在去年又原機回到我手上。也許 Leica SL 是長相最不萊卡的相機，但卻是我認為 SL 是 Leica 全系列產品線中功能最符合我期待的數位相機（相較我用過的 Leica M8、M9-P、M240-P 等 M 系列數位相機）。

大多數的中小企業，尤其是近年發展電商、零售的公司，導入各種行銷、CRM 、ERP ...等各種營運管理系統，但很少對於每一個職務的職能，給與正確且不斷優化的作業流程，導致公司在營收放大、團隊擴編的過程中，種種問題也被放大。 尤其零售業，Retail is detail，魔鬼就在細節裡。但如何避免不斷地出現「小問題」，或是不斷累積「小災難」，難保不會變成大問題、大災難。這個管理的議題，我發現其實是流程。

2016 年馬雲說：純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有「新零售」這一說。線上、線下、物流、體驗、服務、數據......都「融合」一起，放在現在的市場，尤其現實。對於許多零售品牌來說，數位轉型（我認為關鍵就在「資訊與數據」的流通）是進行式，但如果只是在既有零售加了「購物網站」與「數位廣告」，真的不會是英文單字加上 ing 就可以了。

100 位企業的領導、管理者，在創業第一年有 90 位失敗。而後的五年，會再有 9 位失敗。 後面的 9 位，我想，或許就是「始終滿足在第一年還不錯的成功基礎」的原因吧。 居安思危真的不是危言聳聽，而是提醒自己不要停止進步，不要怕改變。失敗？一但能夠讓自己保持進步，失敗或許也沒什麼大不了的。

真正的有價值的「會員」、「社群」與「口碑」，是建立在品牌的經營，品牌在市場與商品優質的堅持，以及關注顧客的交易體驗與使用者經驗。本質上是品牌對市場、商品、消費者做了什麼承諾，做到了幾分。而不是「衝高」多少會員數，衝粉速度有多快，甚至『真人真 PO 文，但 PO 了「假」的體驗文』。

今天跟同事共同擔任一場企業內訓講師：「新零售營運資訊流（中台）與運用」。最後 Q&A 時，一位朋友提問：老師，從您接觸過的品牌，有哪些品牌有能力做到這樣的中台架構與數據分析？我的答案是：大多數的零售商都有條件，但多數都沒有這種思維與架構，或是不知道原來手邊的數據可以如此運用。 如果一個零售業有還算可以的 POS 系統，在進、銷、存的作業有確實執行，基本上已經滿足大多數零售營運數據的分析（business intelligence）運用。如果運用如 Shopline、91APP 等開店平台，具備會員、點數系統，更可以整合 POS 的商品主檔、訂單數據，進入 CDP（Customer Data Platform）分析會員的終身價值等分析資料。 問題是，品牌知道自己掌握了什麼？或是以為自己已經在進行數據分析？或者其實只是在「看數字說故事」？

我向來不喜歡「同理心」（empathy）這個詞，如同「換位思考」。我認為同理心並不存在，因為人的主觀意識並不能完全客觀的異位思考，尤其當立場對立的時候，彼此雙方如何能夠「同理心」。但從另一個角度來看，「同理心」並不是雙向的需求，而是單向。 從領導者與團隊，「同理心」是領導面向團隊的角度，並非團隊能夠從領導的位置「換位思考」。這樣一說，似乎重重敲了我的腦袋瓜。再者，資深的同仁，或許也同樣面臨在成長與習慣的拉扯當中，必須面對「孤立」的老闆，以及不斷「抱怨」的執行團隊。

我常說，我不喜歡當老闆，因為我不喜歡管理。我錯了，我不是不喜歡管理，而是我對團隊不夠有信心，同時我和團隊間，並沒有「承諾」（這是主觀的）。 「信任」與「信心」不一樣，信任是 Trust，而信心是 Confident。過去將近 20 年「當老闆」跟「經理人」的經驗，讓我今天在「信任」與「信心」的糾結中遲疑了許久。

我自己用過一套 CDP，當時系統商、技術團隊，把我提供的各種檔案匯入後跑出許許多多很吸引我的數據；另一回，我打算自己匯入一個客戶的數據檔案...，然後試了十幾回，每次都出現欄位 Error 的訊息，然後就當機...。結論是，匯入的檔案格式有各種限制與清洗的需求，同時參數的設定必須依照不同產業、品類、商品數、價格帶...等資訊進行設定與系統學習。 我則是天真的以為...，匯出 + 匯入 = 拿到數據。

零售的經營管理，有三大塊的流程管理：「規劃與行銷計畫」、「採購與商品流動」、「銷售與服務」三大階段。但往往我們在討論零售或是電商時，很容易聚焦在最後一部分「銷售與服務」，包含「購物車」、「網站」、「門市」、「廣告投放」、「會員經營」、Martech...。這些規劃、執行與優化應用，都是整個零售流程的「最後一哩路」，但前面的 99 哩路，可能更是零售成敗的基礎工作。

如果一個品牌發展電商事業，設定了利潤中心制的內部權責分配，又期待（規範）線上與線下兩個事業單位可在 OMO 的推進獲得成效。 在我看來，這有不小衝突。利潤中心制，那線上與線下兩個部門可以各自自行採購需要的商品、定義在各自所屬通路銷售的案型與活動價格，彼此追求最大營收與利潤的目標；OMO 強調完整、一制性資訊溝通，以及線上與線下相互互補，運用一體的會員制度、權益優惠，搭配線上與線下互補的銷售方式、流程，甚至不同的商品組合與專屬品項，刺激更多顧客在線上與線下跨通路交易的可能，創造購物頻率與金額更大化的銷售機會。

同樣的商品，同樣的成本結構，缺貨的時候誰拿得到貨？大家都能進貨的時候誰能賣得更多？

「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。

2016 年第一次入手 Leica SL + VARIO-ELMARIT-SL 24–90 f/2.8–4 ASPH，中間一度賣出，結果在去年又原機回到我手上。也許 Leica SL 是長相最不萊卡的相機，但卻是我認為 SL 是 Leica 全系列產品線中功能最符合我期待的數位相機（相較我用過的 Leica M8、M9-P、M240-P 等 M 系列數位相機）。

2016 年馬雲說：純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有「新零售」這一說。線上、線下、物流、體驗、服務、數據......都「融合」一起，放在現在的市場，尤其現實。對於許多零售品牌來說，數位轉型（我認為關鍵就在「資訊與數據」的流通）是進行式，但如果只是在既有零售加了「購物網站」與「數位廣告」，真的不會是英文單字加上 ing 就可以了。

「節流」可以減少虧損，但是不會增加獲利。或許你說：少掉不必要的開支，淨利率就可以提升，不就可以獲利？少掉「不必要的開支」，那不是本來就該做好的管理？少人、少行銷預算，業績也必然減少。

大多數的中小企業，尤其是近年發展電商、零售的公司，導入各種行銷、CRM 、ERP ...等各種營運管理系統，但很少對於每一個職務的職能，給與正確且不斷優化的作業流程，導致公司在營收放大、團隊擴編的過程中，種種問題也被放大。 尤其零售業，Retail is detail，魔鬼就在細節裡。但如何避免不斷地出現「小問題」，或是不斷累積「小災難」，難保不會變成大問題、大災難。這個管理的議題，我發現其實是流程。

零售的經營管理，有三大塊的流程管理：「規劃與行銷計畫」、「採購與商品流動」、「銷售與服務」三大階段。但往往我們在討論零售或是電商時，很容易聚焦在最後一部分「銷售與服務」，包含「購物車」、「網站」、「門市」、「廣告投放」、「會員經營」、Martech...。這些規劃、執行與優化應用，都是整個零售流程的「最後一哩路」，但前面的 99 哩路，可能更是零售成敗的基礎工作。

同樣的商品，同樣的成本結構，缺貨的時候誰拿得到貨？大家都能進貨的時候誰能賣得更多？

我常說，我不喜歡當老闆，因為我不喜歡管理。我錯了，我不是不喜歡管理，而是我對團隊不夠有信心，同時我和團隊間，並沒有「承諾」（這是主觀的）。 「信任」與「信心」不一樣，信任是 Trust，而信心是 Confident。過去將近 20 年「當老闆」跟「經理人」的經驗，讓我今天在「信任」與「信心」的糾結中遲疑了許久。

圖片中的這位街頭藝人，在下午 3:00~5:00 的時段，一個人在淡水河畔自彈自唱。你說，他在彈唱的過程中享受了音樂的快樂？我倒是願意說：他用快樂的心情，投入在這 2 個小時的工作當中。炎熱的陽光下不停地唱著，偶而自己說了幾句話，自己也回答上。經過的遊客或而短暫停下腳步，或是繼續交談、大笑，或是尷尬的拉著想要便便的狗......。

B2B2C、B2C，乃至 D2C，品牌投入各種營運模式的過程中，從單一通路、型態的垂直管理，也逐步發現橫向多功能模式的需求也亟需被解決。

被《Forbes》喻為「韓國亞馬遜」的電商酷澎（Coupang），過去這段時間一直都在電商、零售相關的熱門新聞中。尤其酷澎加碼投資台灣市場、以及去年台灣零售電商相關財報陸續公布，包括整體電商成長趨勢趨緩、PC Home 去年虧損了半個股本…。甚至有媒體、自媒體，以及謠言都直言 PC Home 無法抵抗，將會……。

因為「進貨」、「銷貨轉結帳」、「入帳」這個買進、賣出、收款的流程，對於經營 B2B、B2C 會有很大的時間差，因此造成「現金短缺」，甚至「黑字破產（不是紅字虧損卻無法支撐經營）」的結果

近期在整理一個「內訓課程」的大綱跟企劃，包括上百人的「通識」課程，以及營運直接相關團隊的「專業」課程。因此，我也試著整理過去三年跟自己團隊，以及客戶的關係。 團隊提升與訓練，成了我的大課題。規劃了 10 堂課（5~6 個月的執行），或許這是過去在天地人擔任講師：「老闆的第一堂電子商務課」的延伸與放大。

如果一個品牌發展電商事業，設定了利潤中心制的內部權責分配，又期待（規範）線上與線下兩個事業單位可在 OMO 的推進獲得成效。 在我看來，這有不小衝突。利潤中心制，那線上與線下兩個部門可以各自自行採購需要的商品、定義在各自所屬通路銷售的案型與活動價格，彼此追求最大營收與利潤的目標；OMO 強調完整、一制性資訊溝通，以及線上與線下相互互補，運用一體的會員制度、權益優惠，搭配線上與線下互補的銷售方式、流程，甚至不同的商品組合與專屬品項，刺激更多顧客在線上與線下跨通路交易的可能，創造購物頻率與金額更大化的銷售機會。

我自己用過一套 CDP，當時系統商、技術團隊，把我提供的各種檔案匯入後跑出許許多多很吸引我的數據；另一回，我打算自己匯入一個客戶的數據檔案...，然後試了十幾回，每次都出現欄位 Error 的訊息，然後就當機...。結論是，匯入的檔案格式有各種限制與清洗的需求，同時參數的設定必須依照不同產業、品類、商品數、價格帶...等資訊進行設定與系統學習。 我則是天真的以為...，匯出 + 匯入 = 拿到數據。

工作上，過去一年的「融合」是失敗的，逐步先從各自站穩腳步求發展，再評估互補的可能性。「想不同國際/熊老闆」與首邑電商顧問，從零售的產品整合、營運流程到「通才團隊」的建立，以及增加營運數據分析、CDP 工具等，再加上與 shopline 的代理合作，基礎架構確實越來越完整。 更多新商品，更專注在電子閱讀品類，更打造出生活選品的全通路服務模式；電商顧問、代營運、完整營運服務、線上課程、教育訓練、數據工具、陪跑教練與實戰坊...，2024 年一定是「滿出來」的拼搏。

我向來不喜歡「同理心」（empathy）這個詞，如同「換位思考」。我認為同理心並不存在，因為人的主觀意識並不能完全客觀的異位思考，尤其當立場對立的時候，彼此雙方如何能夠「同理心」。但從另一個角度來看，「同理心」並不是雙向的需求，而是單向。 從領導者與團隊，「同理心」是領導面向團隊的角度，並非團隊能夠從領導的位置「換位思考」。這樣一說，似乎重重敲了我的腦袋瓜。再者，資深的同仁，或許也同樣面臨在成長與習慣的拉扯當中，必須面對「孤立」的老闆，以及不斷「抱怨」的執行團隊。